A liderança está sendo treinada, mas continua despreparada

Há uma frase que escuto há anos em conversas com CEOs e diretores de RH, e que ainda me incomoda: “já fizemos treinamento de liderança, não funcionou”. Quase sempre vem com a mesma conclusão implícita — a de que uma liderança treinada fica caro, difícil de medir e o resultado é incerto.

Concordo com parte do diagnóstico. Boa parte do que se chama de “desenvolvimento de liderança” no mercado realmente não funciona. Mas não porque desenvolver líderes seja impossível. Não funciona porque o modelo mais comum, tradicional — turmas grandes, conteúdo padronizado, eventos pontuais — foi desenhado para dar check em uma tarefa, servir de benefício e não para transformar comportamento. São coisas diferentes, e o resultado de cada uma é diferente.

O que os dados mostram: um investimento bilionário com retorno baixo

Antes de avançar no diagnóstico, vale olhar para o tamanho do problema. O investimento global em desenvolvimento de liderança já alcançou cerca de US$ 366 bilhões por ano, sendo US$ 166 bilhões só nos Estados Unidos. E ainda assim, os indicadores de engajamento, produtividade e saúde das equipes continuam piorando. Os números, quando colocados lado a lado, formam um diagnóstico difícil de ignorar.

O próprio mercado avalia mal seus programas

Segundo a McKinsey, apenas 11% de mais de 500 executivos consultados consideram que os programas de liderança de suas empresas têm impacto positivo no negócio. A Deloitte mostra a mesma fragilidade por outro ângulo: 86% das empresas classificam o desenvolvimento de liderança como prioridade, mas apenas 13% acreditam que fazem isso bem. Pesquisa da Fortune complementa o quadro — somente 7% dos CEOs acreditam que suas empresas estão formando líderes globais eficazes.

A transferência de aprendizado é quase nula

Esse é, talvez, o dado mais revelador sobre por que o modelo tradicional não entrega resultado: estudos da McKinsey mostram que, em programas off-site, a transferência de aprendizado não passa de 10%. Em outras palavras, 90% do que se aprende em sala de aula não vira comportamento no dia a dia. Mais de 90% dos programas de desenvolvimento de liderança falham em gerar mudança comportamental sustentada.

A maioria dos novos gestores assume sem nenhum preparo

A pesquisa do CMI aponta que 82% dos novos gestores não recebem nenhum treinamento formal antes de assumir a função. O Center for Creative Leadership confirma: 60% relatam nunca ter recebido treinamento na transição para o primeiro cargo de liderança. A consequência aparece nos números da Gartner: 60% dos novos gestores falham nos primeiros 24 meses. E o desenvolvimento, quando chega, costuma vir tarde — Jack Zenger mostrou que a maioria dos gestores só recebe treinamento depois de quase 10 anos no papel, quando padrões disfuncionais já estão consolidados.

O impacto na ponta é direto e mensurável

Os gestores respondem por 70% da variação no engajamento da equipe (Gallup). Quando o líder não está preparado, é o engajamento do time que desaba primeiro. O engajamento global de colaboradores caiu de 23% em 2023 para 21% em 2024 — apenas a segunda queda em 12 anos, puxada principalmente pela queda no engajamento dos próprios gestores. O custo dessa perda foi estimado em US$ 438 bilhões em produtividade na economia global em 2024. E quando se pergunta aos trabalhadores por que pediram demissão, 75% apontam o chefe direto como razão principal — não a função em si.

O modelo está adoecendo quem deveria liderar

Dois terços (66%) dos funcionários relataram burnout no último ano. Entre gestores de média liderança, o índice chega a 54%. E apenas 14% dos gestores são treinados para lidar com estresse. O dado mais interessante, porém, está na intersecção entre treinamento e suporte: quando o gestor recebe treinamento isolado, seu thriving (sensação de estar prosperando) sobe de 28% para 34%. Mas quando ele tem treinamento somado a alguém que ativamente o encoraja a se desenvolver, o thriving salta para 50%. Treinamento isolado avança pouco. O que faz diferença é treinamento contínuo, com suporte — justamente o que o modelo tradicional não entrega.

Esse é o pano de fundo. Sobre ele, vale entender por que o formato tradicional, mesmo com tanto investimento, continua produzindo resultados tão baixos.

O problema com o treinamento tradicional não é o conteúdo. É o formato.

Quando uma empresa contrata um treinamento de liderança tradicional, ela compra um pacote: ementa, carga horária, lista de participantes, certificado. É um modelo eficiente para registrar atividade, mas estruturalmente inadequado para o que se espera de um líder no dia a dia.

O líder não tem problema padronizado. Ele tem um liderado específico que está desengajando depois de uma mudança na equipe. Tem um par com quem precisa negociar prioridades. Uma reunião de feedback que vem adiando porque não sabe exatamente como conduzir. Tem uma meta agressiva que o pressiona a cobrar mais sem saber se está gerando sobrecarga. Esses problemas são reais, urgentes e altamente específicos — e nenhum slide para uma turma de 30 pessoas vai resolvê-los.

É por isso que, quando o líder volta do treinamento, ele costuma dizer que “gostou”, que “aprendeu coisas interessantes”, e segue gerindo do mesmo jeito. Não por falta de boa vontade — por falta de aplicabilidade no contexto real dele.

O modelo Upskill: mentoria 1:1, jornada personalizada e mentor compatível

Quando fundamos a Upskill, parámos para uma pergunta básica: se o desafio do líder é individual, por que o desenvolvimento dele é coletivo? E se o contexto do problema dele é imediato, por que a intervenção vem com três meses de antecedência (ou de atraso), em formato de aula?

A resposta que construímos tem três pilares práticos, que sustentam o que fazemos na plataforma:

1. Mentoria 1:1 como núcleo, não como complemento

Cada líder ativo na plataforma tem um mentor dedicado. As sessões com mentores humanos são online e ao vivo (cada líder escolhe seus dias e horários) e elas tratam exatamente do que o líder está vivendo naquela semana. Não existe ementa fixa: existe um mapeamento inicial de necessidades, e a jornada se constrói a partir do que o negócio e o líder, juntos, identificam como prioridade.

Isso muda profundamente o que acontece numa sessão. Em vez de teoria sobre delegação, o líder leva o caso real do liderado X, conversa sobre o que testou com ele, recebe um framework aplicável, testa a nova forma de fazer na semana seguinte e volta com o resultado. É ciclo curto, com feedback real — muito mais próximo do funcionamento natural da aprendizagem do que de um curso semestral.

Além do mentor humano, o mentor virtualizado [o mentorIA] dá suporte ao líder — 24/7 — para que ele possa implementar de fato o framework e a missão compartilhada pelo mentor humano.

2. Mentor Match: a compatibilidade certa muda o que é possível falar

Talvez o ponto menos óbvio do nosso modelo — e um dos que mais explica a profundidade dos resultados — é o processo de matching entre mentor e líder. Mentores têm estilos, repertórios e backgrounds diferentes. Líderes têm dores e preferências diferentes. Quando o encontro é bem feito, abre-se um espaço de confiança que torna possível falar das coisas que normalmente não se fala: insônia antes de reuniões difíceis, conflito não resolvido com o próprio chefe, dúvida sincera sobre a própria capacidade.

Esses são exatamente os assuntos onde o desenvolvimento real acontece — e também exatamente os que nenhuma turma de treinamento consegue acessar.

3. Mensuração contínua de progresso e engajamento

Toda jornada na plataforma é acompanhada por métricas: engajamento nas sessões, progresso rumo aos objetivos definidos no início do programa, percepção de desempenho no trabalho. Isso não existe para vigiar o líder — existe para o RH e a alta liderança conseguirem enxergar o que tradicionalmente é invisível: se o investimento em desenvolvimento está, de fato, produzindo movimento.

O que estamos observando nos líderes ativos na plataforma

É a parte que mais me anima nessa conversa. Vou compartilhar três camadas de resultado, do mais quantitativo ao mais qualitativo, para dar uma imagem completa.

O case do agronegócio: 24 líderes, 1 ano, números que falam por si

Trabalhamos com uma empresa do agronegócio com 35 anos de mercado, mais de 500 colaboradores e operação distribuída em mais de 20 filiais. O desafio era de alinhamento e amadurecimento da liderança num negócio cada vez mais complexo. Selecionamos 24 líderes para um programa de um ano de mentoria 1:1, com foco em sucessão, gestão do estresse, resiliência e adaptabilidade.

Os resultados consolidados ao fim do programa:

• Aumento de performance no trabalho: 15%
• Engajamento dos líderes nas sessões: mais de 92%
• Progresso rumo aos objetivos definidos no início do programa: 28%

Esses números importam por dois motivos. O primeiro é que 92% de engajamento em um programa de um ano é muito acima da média do setor de desenvolvimento corporativo — é um sinal de que os líderes percebem valor real a cada encontro, e por isso voltam. O segundo é que 15% de aumento percebido de performance, num horizonte de doze meses, em líderes experientes, não é movimento marginal: é o tipo de delta que faz diferença no resultado da unidade que ele lidera.

O que muda no comportamento de liderança — nas palavras dos próprios líderes

Os dados quantitativos contam metade da história. A outra metade aparece quando se ouve o que os próprios líderes dizem sobre o que mudou neles. Trago aqui alguns trechos representativos de líderes que passaram pelo programa, em empresas e setores diferentes:

“As mentorias que estou fazendo estão mudando a minha forma de fazer gestão. Hoje estou muito mais alinhado com meu time, nossos resultados estão avançando muito.” — Gerente de Filial, empresa do agronegócio

“A mentoria melhorou meu dia a dia nas tratativas com colaboradores, pares e superiores. Aprendi a me autoconhecer, descobrir meus pontos fortes e fracos, e onde preciso melhorar.” — Gerente Técnico e Serviços

“Constatei que, ao longo das mentorias, fui ficando menos ansioso quanto aos resultados em si, me importando mais com a jornada até o final. A forma como o conteúdo é compartilhado ajuda muito na coerência do que estamos fazendo e para quê.” — Felipe Yossida, Key Account Manager, Oppencad

O que esses depoimentos têm em comum não é a empresa nem o cargo — é o tipo de mudança relatada. Não se trata de “aprendi uma técnica nova”. Trata-se de “mudei a forma como conduzo meu trabalho e meus relacionamentos”. Essa é a diferença, na prática, entre treinamento e desenvolvimento.

O que muda no negócio quando a liderança muda

Se a empresa investe em desenvolver líderes, em algum momento ela precisa enxergar isso no negócio — ou o investimento não se sustenta. É aí que o relato dos próprios contratantes do programa importa.

“Ao final do ciclo, percebi uma liderança mais integrada nas decisões, com maior capacidade de escuta, empatia e colaboração. Para lideranças muito técnicas, a mentoria abriu espaço para desenvolver o lado mais humano e fortalecer a inteligência emocional — algo que fez enorme diferença no clima, na maturidade das discussões e na forma como conduzimos nossas entregas. Observamos resultados tangíveis, que impactaram diretamente a operação, e outros imensuráveis, relacionados à cultura e ao comportamento, igualmente valiosos.” — Viviam Posterlli, CEO do Grupo Skill

“Decidimos continuar e expandir para mais líderes porque percebemos evolução real no comportamento e na forma de conduzir os times. Os líderes passaram a ter mais clareza no papel de liderança, melhor comunicação, mais responsabilidade nas decisões e maior maturidade na gestão das equipes. Isso trouxe mais organização, melhor clima, maior autonomia dos líderes e reflexos positivos nos resultados do negócio.” — Vanessa Gouveia, Coordenadora de RH, EPH Incorporadora

Três coisas me chamaram a atenção nos relatos de quem nos contratou. A primeira: a evolução é percebida no comportamento dia a dia, não em indicadores abstratos — escuta, empatia, clareza, autonomia. A segunda: o desenvolvimento da liderança transborda para o clima, a cultura e o próprio posicionamento da empresa no mercado. A terceira, e talvez a mais importante para qualquer CEO ou CFO que esteja avaliando o investimento: as empresas que começam o programa decidem expandi-lo. Isso, na minha experiência, é o melhor proxy de ROI que existe.

O que tudo isso significa para quem decide investir em liderança

Quando converso com decisores que estão avaliando o programa, há sempre uma pergunta no fundo: como sei que vai funcionar com a minha liderança? É uma pergunta justa, e não tenho resposta genérica para ela. O que posso dizer com confiança é o seguinte:

Quando o líder tem espaço regular para refletir sobre suas próprias decisões, com alguém preparado para fazer as perguntas certas, ele desenvolve duas coisas que nenhum treinamento entrega no atacado: autoconhecimento e responsabilidade pelas próprias escolhas. Esses dois fatores, juntos, mudam o que ele faz diante de um liderado em dificuldade, de uma decisão sob pressão, de um conflito com um par. E são exatamente esses momentos do dia a dia — não os grandes eventos estratégicos — que determinam a qualidade de uma liderança.

É isso que está acontecendo agora com os líderes ativos na plataforma. Não estamos prometendo gestores perfeitos. Estamos vendo gestores que param antes de reagir, que perguntam antes de mandar, que reconhecem antes de cobrar. Em escala, num time, numa empresa, isso é transformação cultural — e é mensurável.

Um último ponto

A discussão sobre saber se vale ou não investir em liderança, na minha opinião, já está superada. O custo do não-desenvolvimento aparece em afastamentos por saúde mental, em turnover de talento, em times desengajados, em projetos que travam por falha de gestão. A pergunta atual é outra: que tipo de desenvolvimento entrega resultado real?

A nossa aposta, sustentada pelo que observamos todos os dias na plataforma, é que esse caminho passa por mentoria 1:1 – com humanos e IA, por compatibilidade entre mentor e mentorado, por jornada personalizada e por mensuração contínua. Não porque essa fórmula é nova — grandes líderes do mundo sempre tiveram mentores pessoais —, mas porque hoje conseguimos democratizar esse acesso para empresas inteiras, não só para o CEO.

E quando isso acontece, a liderança deixa de ser o gargalo da empresa e passa a ser facilitadora do aprendizado contínuo e impulsionadora de desempenho.

Quer entender como o programa de mentoria 1:1 da Upskill Platform pode acelerar o desenvolvimento da sua liderança? Agende uma conversa