Como líderes podem prevenir o esgotamento da mudança?

Todos estamos vulneráveis a nos sentirmos cansados no processo de adaptação às mudanças. Especialmente no atual cenário, a velocidade das mudanças e sua constância vão gerando uma fadiga frequente. Entretanto, muitos profissionais não estão apenas “cansados”, estão chegando ao chamado “esgotamento da mudança”.

Mas, por que estamos tão cansados?

Eu adoro mudanças e sempre tive orgulho da minha capacidade de aprendizado rápido e adaptabilidade. 

Isso porque muitos não estavam bem antes das mudanças acelerarem e, agora, já não têm mais energia para se adaptarem ou se tornarem mais resilientes. 

Mas confesso que com o avanço alucinante das ferramentas de IA, fico mais cansada do que o normal no final de um dia de trabalho. 

Afinal, além de tudo o que eu fazia antes, agora também preciso aprender novas formas de trabalhar. As ferramentas de IA se atualizam rápido, não só os tipos de ferramentas mas para que servem. Além disso, tecnologias ficam rapidamente obsoletas com IA. E me sinto sempre no início de uma curva de aprendizado e adaptação.

E eu tenho sentido, conversando com amigos, família e mentorados, que isso é generalizado, como mostrou a pesquisa Hopes & Fears 2024, da PwC:

Cerca de dois terços dos profissionais no Brasil e no mundo dizem ter vivenciado mais mudanças no trabalho no último ano do que no anterior, e mais de um terço passou por mudanças significativas, incluindo alterações nas estruturas das equipes e nas responsabilidades diárias. 

Um fator extremamente importante ressaltado pelas neurociências é o fato de que o ritmo biológico para mudar as conexões neuronais (a neuroplasticidade) não é o mesmo das alterações que estão acontecendo atualmente nas nossas vidas.

Ainda assim, existem lideranças acreditando que esgotamento é uma desculpa para não cumprir suas tarefas. Alguns gestores acreditam que o cansaço extremo é resistência à mudança, falta de limites na vida pessoal ou falta de comprometimento no trabalho.

Mas e se “não se comprometer ou resistir” for consequência da falta do suporte correto? E se a falta de informação, de um ambiente seguro e de oportunidade de aprendizado seja a raiz do esgotamento?

O fenômeno da “fadiga da mudança”

A Harvard Business Review está chamando esse fenômeno de “fadiga de mudança”. E isso está registrado nos dados brasileiros do INSS: em 2025, o Brasil registrou mais de 530 mil afastamentos por transtornos mentais. Os afastamentos por fadiga, estresse e esgotamento emocional triplicaram entre 2023 e 2025.

Antes de falar sobre o que o líder pode fazer, preciso explicar o que esse fenômeno é – e por que ele vai continuar crescendo se não for reconhecido.

O que é o esgotamento da mudança – e por que ele cresce

Esgotamento da mudança não é burnout, embora possa levar a ele. É o custo cognitivo e emocional de se adaptar continuamente – mesmo quando a mudança é positiva, bem comunicada e necessária. Cada transição exige que as pessoas abandonem uma maneira de trabalhar, aprendam outra e reconstruam ritmos que davam segurança. Isso cansa. E quando não há tempo de recuperação entre um ciclo e outro, o cansaço se acumula.

Segundo a Harvard Business Review, os fatores que mais amplificam esse esgotamento hoje são: políticas que mudam constantemente, a exigência de uso da inteligência artificial sem suporte e conhecimento adequados, demissões imprevisíveis e a necessidade de liderar equipes multigeracionais — cada geração com expectativas, ritmos e referências diferentes.

A pesquisa Hopes & Fears 2024, da PwC, vai além do diagnóstico: equipes sob mudança constante enfrentam alto risco de fadiga e sobrecarga, e precisam de suporte ativo — não apenas de tolerância por parte da liderança.

O esgotamento não começa – nem termina – no trabalho

Uma coisa que boa parte das lideranças ainda não inclui na conta é que o colaborador já chega parcialmente esgotado, antes do expediente começar.

O professor Dr. Leandro Oliveira, do curso de Neurociências Aplicadas à Gestão de Pessoas do Ensino Einstein, me fez perceber que grande parte da nossa dopamina e motivação já foi consumida pelas redes sociais antes do trabalho começar. A IA generativa, que tende a bajular e agradar o usuário, também contribui para esse ciclo de hiperestimulação que drena energia cedo demais.

Ajudar o time a perceber que hábitos da vida pessoal podem estar prejudicando sua motivação e capacidade adaptativa no trabalho é papel da liderança executiva e, sob o suporte da cultura organizacional, de cada líder de equipe.

Os dados mostram quem sente isso com mais intensidade: 48% dos profissionais que se declaram esgotados têm entre 18 e 29 anos — exatamente a geração mais exposta à hiperconectividade. São também os colaboradores que muitas lideranças descrevem como “difíceis de engajar”.

Quando ignorado, o custo se torna estrutural

O esgotamento que não é reconhecido ou solucionado se transforma num custo alto para as empresas. E à medida que os casos escalam vai ficando cada vez mais difícil para os líderes e para o RH/Segurança do Trabalho garantirem a saúde e a performance do trabalhador.

O burnout cresceu 493% no Brasil entre 2021 e 2024. Só no primeiro semestre de 2025, os casos já representavam 70% de todo o volume do ano anterior. Entre 2023 e 2025, os registros triplicaram – de 1.760 para 6.985 casos, segundo levantamento da ANAMT com dados do INSS.

Afastamentos, turnover, presenteísmo, queda de qualidade nas entregas. Tudo isso tem origem em algum momento em que a pressão por adaptação passou dos limites saudáveis e sustentáveis, e ninguém conseguiu agir a tempo.

Aqui eu abro um parênteses para dizer que o autoconhecimento é fator muito relevante para que cada líder, e membro de equipe, possa reconhecer seus limites, entender seu sistema de recompensas e sustentar o desempenho de maneira saudável. 

Afinal, só assim podemos, de verdade, identificar quais hábitos do indivíduo estão prejudicando sua saúde e desempenho, e quais são os fatores do ambiente organizacional que os prejudicam. Do contrário, podemos distorcer os dados e apenas buscar culpados, ao invés de preparar melhor as pessoas para serem responsáveis por seu impacto na sua própria vida profissional, e nas vidas dos colegas.

O papel do líder no ritmo das mudanças

O problema raramente é a mudança em si. É a ausência de gestão: do ritmo em que ela acontece e, da capacidade de assimilação de cada indivíduo.

O líder que não observa os sinais do time, não abre espaço para conversa e não planeja períodos de recuperação entre ciclos intensos acaba amplificando o esgotamento – sem intenção, mas com consequência. Não porque é um mau líder. Mas, talvez, porque ninguém o tenha ensinado que a gestão do ritmo também é parte do trabalho de liderar.

A atualização da NR-1 reconhece isso: falta de clareza sobre o que se espera de cada um, ausência de reconhecimento pelo esforço, comunicação ambígua e sobrecarga de quem “dá conta” são fatores de risco psicossocial. Não são questões de clima — são questões de saúde e de responsabilidade legal.

Segundo a WTW (empresa global de consultoria, corretagem de seguros e soluções em gestão de riscos), 23% dos trabalhadores relatam níveis elevados de estresse com impacto direto na saúde física, emocional e financeira. Parte do que eles sentem é reflexo direto de como as mudanças estão sendo – ou não estão sendo – conduzidas.

Como prevenir: o que o líder pode fazer

Prevenir o esgotamento da mudança não significa desacelerar os resultados de negócio. Significa saber o que está pedindo do time – e criar as condições para que as pessoas alcancem as metas sem perder a saúde, ou seja, de maneira sustentável para o indivíduo e para a organização.

Algumas práticas que recomendo, com base na minha experiência desenvolvendo profissionais e mentorando líderes mais especificamente:

Converse individualmente com seus liderados

E tenha alguém com quem conversar também – no máximo a cada 15 dias. Não para monitorar – para entender as necessidades, desafios e anseios do colaborador, dentro e fora do trabalho. É nessas conversas que o líder aprende a distinguir o desconforto natural do crescimento da sobrecarga, e entender qual o problema-raiz a ser solucionado.

Conecte o esforço da mudança com a recompensa reconhecida por cada colaborador

Quando o líder ajuda o liderado a identificar que recompensa vai motivá-lo e aumentar sua energia para se adaptar, ele reduz o desengajamento.

Planeje períodos de recuperação

Assim como o time precisa de ciclos de intensidade para alcançar resultados, ele precisa de tempo, pausa, para descanso e restauração da energia e capacidade cognitiva. 

Sustente cinco pilares nos momentos de transição

Clareza de papel, autonomia com suporte, reconhecimento, senso de propósito coletivo e confiança mútua. Quando esses cinco elementos estão presentes, as pessoas conseguem atravessar mudanças sem perder a referência de para onde estão indo – e por que vale a pena.

Ensine o time a nomear o que está sentindo

Crescer é desconfortável, mas adoecer é diferente. Quando o líder ajuda cada pessoa a distinguir uma coisa da outra, ela consegue pedir ajuda antes de chegar no limite.

As mudanças não vão sumir da pauta. A pergunta é o que o líder faz com o ritmo em que ela chega.

No ritmo em que as mudanças estão acontecendo na sua empresa, o que você está fazendo – intencionalmente – para que o seu time consiga se recuperar entre um ciclo e outro e sustentar performance?