Líder tóxico ou Gen Z – quem é o grande vilão da sustentabilidade dos negócios?

Nem um nem outro. É comum ouvirmos que as novas gerações não aguentam a pressão, querem fazer tudo com a IA sem pensar criticamente e precisam de altas recompensas para pouco esforço. Por outro lado, o líder com mais de 40 ou 50 anos pode ser julgado como o “chefinho” que cobra demais, comunica-se mal e está adoecendo as equipes. Mas o grande vilão da sustentabilidade dos negócios é a falta de suporte e formação contínua do líder bem como a cultura de esperar resultados sem desenvolver as pessoas.

Tanto líderes quanto equipes estão esgotados diante de tantas mudanças e incertezas. É comum que busquemos um culpado, mas como Amy Webb bem colocou na sua fala do último SXSW, estamos numa era de convergências. Não dá mais para olhar para os acontecimentos de maneira fragmentada: “o problema é a liderança ultrapassada ou a geração Z ou as redes sociais ou a guerra no Oriente”.

É justamente a interseção e interdependência desses diversos fatores que têm tornado tão difícil compreender como devemos agir, tomar decisões e nos relacionarmos no trabalho – não importa a posição que se ocupa na empresa.

E isso se repercute em números que você já deve ter visto em tantos outros artigos e reportagens: apenas 39% dos trabalhadores brasileiros se declararam engajados no trabalho em 2025 (Engaja S/A, estudo da Flash em parceria com a FGV EAESP). 

O relatório State of the Global Workplace 2025, da Gallup, confirma que isso não é só no Brasil. Apenas 21% dos trabalhadores no mundo se consideram engajados — a segunda queda nos últimos 12 anos. 

Quem mais perdeu engajamento

O que é mais revelador é que grupo que mais perdeu engajamento não foi o colaborador de base, nem o jovem da Geração Z. Foi o gestor. O engajamento dos líderes caiu de 30% para 27% globalmente. No Brasil, foi ainda mais expressivo: entre executivos, de 72% para 65% em um único ano; na média gerência, de 54% para 49%.

A gente não está falando de uma geração que não quer trabalhar. A gente está falando de uma crise de liderança — que começa no topo e desce em cascata por toda a organização.

E isso tem raiz histórica. A maioria dos líderes que hoje ocupam cargos de gestão — de gerentes a diretores e C-levels — foi formada num modelo em que resultado era a única métrica que importava. Resultado a qualquer custo. Pressão como ferramenta de motivação. Hierarquia como sinônimo de respeito. Eles aprenderam isso observando seus próprios chefes, em empresas onde a lealdade se media em anos de casa e o volume de trabalho, em horas extras. Não existia vocabulário para falar de propósito, de pertencimento, de saúde emocional no trabalho.

Esse modelo funcionou por décadas. E então o mundo mudou.

As equipes de hoje são formadas por pessoas que cresceram com acesso irrestrito à informação, sabem que têm escolhas, e acreditam que o trabalho precisa ter sentido. A Geração Z, que em 2025 já superou os Baby Boomers em número de trabalhadores em tempo integral segundo o Glassdoor, não rejeita o trabalho, mas sim horas de trabalho extenuantes e sem significado.

Segundo o ManpowerGroup, 47% dos profissionais dessa geração cogitam pedir demissão nos próximos seis meses — e o que mais pesa nessa decisão não é o salário, mas a falta de crescimento real, de conexão com o propósito da empresa, de conversas genuínas com a liderança.

Mas precisamos reconhecer: isso não é um problema da Geração Z. Colaboradores de todas as idades estão sendo afetados por fenômenos que vão muito além do trabalho. O consumo compulsivo de redes sociais fragmenta a atenção e distorce a percepção de recompensa. As apostas online criaram um ciclo de gratificação imediata que o trabalho não consegue competir. O volume de informação e estímulos que todo mundo recebe consome energia mental antes mesmo do expediente começar. O líder que não entende esse contexto vai interpretar como falta de comprometimento o que, muitas vezes, é esgotamento.

A pergunta certa não é “por que minha equipe não está engajada?” A pergunta certa é: o que eu aprendi sobre liderança ainda funciona para as pessoas que eu lidero hoje?

Quando o modelo que funcionou a vida inteira começa a não funcionar mais

Em mais de 25 anos mentorando executivos e líderes, eu acompanhei esse choque de perto. Não como teoria — como realidade concreta de pessoas que chegavam para a mentoria achando que o problema estava na equipe, e foram descobrindo que o problema estava no modelo que elas mesmas reproduziam.

“Problema de liderado, é problema de líder” (Roberto Tranjan)

Um caso que me marcou foi o de um diretor de operações de uma multinacional do setor industrial. Carreira sólida, formado numa cultura de alta performance, comprometido com os resultados. Ele chegou para a primeira sessão com uma queixa direta: “Minha equipe está mole. Ninguém tem senso de urgência. Fico falando a mesma coisa e não adianta.”

Nas primeiras sessões, ficou claro que a equipe não estava mole. Estava invisível para ele. O diretor repassava a pressão que recebia da diretoria exatamente da forma como havia aprendido: com cobrança direta, prazos apertados, sem explicar o contexto. A equipe — formada por pessoas entre 25 e 40 anos — respondia com o único recurso que tinha: distância emocional. Faziam o mínimo para não serem demitidos. Os melhores já estavam com um pé fora.

No entanto, este líder não tinha consciência de que o comportamento dele é que estava minando o engajamento e a produtividade da equipe. O modelo que esse líder aprendeu não era errado para o contexto em que foi criado. Funcionava. O problema é que ele continuou operando no piloto automático enquanto o contexto ao redor, as necessidades e expectativas dos profissionais que liderava mudava completamente.

Rotatividade como reflexos de gaps da liderança

Outro caso parecido, foi o de uma gestora do segmento de tecnologia. Equipe jovem, talentosa, volátil. Em dois anos, ela havia perdido quatro colaboradores de alto potencial. Todos saíram falando em “falta de perspectiva”. Nas conversas de desligamento, as palavras se repetiam: “Não me sentia visto.” “Não sabia para onde estava caminhando.” “Não me sentia parte de algo maior.”

A gestora tinha indicadores impecáveis. Entregava resultado. Mas havia uma lacuna grande entre o que ela comunicava e o que a equipe precisava ouvir. Ela sabia falar de metas. Não sabia falar de propósito. Sabia cobrar. Não sabia reconhecer. Sabia entregar. Não sabia desenvolver.

Nos dois casos, o padrão é o mesmo: líderes tecnicamente competentes, genuinamente comprometidos com resultados financeiros, mas operando com um repertório que não alcança mais as pessoas que lideram. E os dois tinham plena capacidade de mudar. O que faltava era um processo de desenvolvimento real — não um treinamento pontual, mas um acompanhamento contínuo que transformasse, de verdade, a forma de pensar e agir.

Maturidade de liderança não vem com o cargo. Ela se constrói.

Existe um equívoco muito comum nas organizações: achar que promover alguém à liderança é suficiente para que essa pessoa saiba liderar. Como se o cargo viesse com um manual de comportamentos, com habilidades de comunicação, com inteligência emocional e com capacidade de desenvolver outras pessoas.

Não vem. E os dados mostram isso com clareza.

A Gallup calculou que, em equipes com gestores altamente engajados e preparados, o engajamento do time pode chegar a 70%. Quando o gestor está desconectado — técnico, mas emocionalmente ausente — esse potencial despenca. O mesmo relatório mostra que treinamento isolado move o bem-estar de gestores de 28% para 34%. Mas quando esse treinamento é combinado com acompanhamento contínuo, o índice sobe para 50%. Isso não surpreende quem trabalha com desenvolvimento de liderança há mais de duas décadas. A transformação real de comportamento não acontece num workshop de dois dias, nem num curso online. Ela acontece semana a semana, sessão a sessão — quando o líder tem um espaço para trazer seus desafios reais, receber uma devolutiva honesta, e praticar novas formas de agir antes que o próximo conflito bata à porta.

Na prática, o trabalho que eu e minha equipe de mentores na Upskill fazemos com líderes de diferentes níveis — de coordenadores que estão começando a gerentes sênior com décadas de experiência — passa por três movimentos que eu observo em praticamente todos os processos de mentoria.

O primeiro é o da consciência do líder. 

Antes de qualquer ferramenta, o líder precisa enxergar o que não consegue ver sozinho — os padrões que aprendeu e reproduz no automático, as reações que têm mais a ver com o modelo de gestão que internalizou do que com a situação real à sua frente. O diretor de operações passou as primeiras semanas mapeando situações específicas em que sua resposta automática era repassar pressão. Quando ele começou a identificar o que havia por trás desse padrão, o trabalho de mudança começou de verdade.

O segundo é o do repertório do líder. 

Consciência sem ferramenta não gera mudança. O trabalho é ampliar o que o líder tem disponível: como dar um feedback que desenvolve em vez de intimidar; como criar conversas de carreira que retêm talento; como comunicar contexto e propósito, não só metas; como reconhecer diferentes formas de motivação em perfis diferentes de pessoas. Não são conceitos — são habilidades. E habilidades se treinam, se praticam, e se consolidam com repetição e acompanhamento.

O terceiro — e talvez o mais negligenciado — é o cuidado com a saúde mental do próprio líder. 

O gestor que carrega pressão constante sem ter espaço para processar o que está sentindo vai, inevitavelmente, transferir isso para a equipe e até mesmo sucumbir. Às vezes de forma direta. Às vezes desaparecendo emocionalmente quando as pessoas mais precisam dele. A mentoria 1:1 cria exatamente o espaço que o líder não encontra em nenhum outro lugar: um ambiente confidencial, sem julgamento, onde ele pode ser honesto sobre as próprias dificuldades e receber suporte para atravessá-las.

Isso tem um efeito que vai muito além do indivíduo. Um líder que tem suporte para gerir suas próprias emoções é, na prática, um fator de proteção para a saúde mental de toda a equipe que ele conduz. Não é coincidência que a nova regulamentação da NR-1 — em vigor desde maio de 2026 — passou a exigir que as empresas identifiquem, avaliem e gerenciem formalmente os riscos psicossociais no trabalho. O ambiente que um líder cria — ou destrói — deixou de ser questão de cultura e virou questão de compliance.

Os resultados de um suporte contínuo e customizado para cada líder

O diretor de operações que citei antes notou a mudança — não em si mesmo, mas na equipe. Numa das sessões, ele contou: “A reunião de segunda mudou. As pessoas estão falando mais. Estão trazendo problemas antes de explodirem. Não sei exatamente o que eu fiz diferente — sei que parei de fazer algumas coisas que fazia.”

Parar de fazer algumas coisas que se fazia. Às vezes é isso. A maturidade de liderança não se mede só pelo que se acrescenta — mas pelo que se abandona. Os automatismos. As certezas herdadas. Os modelos que um dia funcionaram e que o líder continua usando porque é tudo que ele conhece.

A gestora da empresa de tecnologia passou a fazer conversas mensais individuais com cada membro da equipe — não para cobrar resultado, mas para entender onde cada pessoa queria chegar. Em seis meses, nenhum pedido de demissão. Em um ano, dois colaboradores promovidos internamente — incluindo um que ela achava que ia perder.

Liderar pessoas — de qualquer geração — nunca foi simples. E não vai ficar mais fácil. Mas é uma competência complexa que precisa de desenvolvimento e suporte contínuo. As empresas que entenderem isso e os RHs que reconhecerem a ineficiência do modelo tradicional de desenvolvimento de liderança, vão prosperar acelerando o ganho de maturidade dos gestores – cada um naquilo que é mais relevante no seu momento da jornada.

Reconhece como a falta de um desenvolvimento contínuo e personalizado da sua liderança pode estar custando a sustentabilidade do negócio?

Perguntas frequentes sobre crise de liderança e engajamento no trabalho

Quem é o verdadeiro vilão da queda de engajamento nas empresas: o líder tóxico ou a Geração Z?

Segundo o artigo, nem um nem outro. O grande vilão é a falta de suporte e formação contínua do líder, somada a uma cultura que espera resultados sem desenvolver as pessoas. Estamos numa era de convergências, em que múltiplos fatores se cruzam, e buscar um único culpado impede compreender o problema real.

Quais dados mostram que existe uma crise de liderança e não apenas desengajamento dos jovens?

Os dados da Gallup (State of the Global Workplace 2025) mostram que o grupo que mais perdeu engajamento foi o gestor, não o colaborador de base nem o jovem da Geração Z. Globalmente o engajamento de líderes caiu de 30% para 27%. No Brasil foi mais expressivo: executivos passaram de 72% para 65% e a média gerência de 54% para 49% em um único ano.

Por que a Geração Z pede demissão e o que mais pesa nessa decisão?

Segundo o ManpowerGroup citado no artigo, 47% dos profissionais da Geração Z cogitam pedir demissão nos próximos seis meses. O que mais pesa não é o salário, mas a falta de crescimento real, de conexão com o propósito da empresa e de conversas genuínas com a liderança. Essa geração não rejeita o trabalho, e sim horas extenuantes e sem significado.

Treinamento de liderança resolve o problema de engajamento das equipes?

O artigo mostra que treinamento isolado tem efeito limitado: segundo a Gallup, ele move o bem-estar de gestores de 28% para 34%. Quando combinado com acompanhamento contínuo, o índice sobe para 50%. A transformação real de comportamento não acontece em um workshop de dois dias, e sim semana a semana, com espaço para trazer desafios reais e praticar novas formas de agir. Em equipes com gestores altamente engajados e preparados, o engajamento do time pode chegar a 70%.

O que a NR-1 exige das empresas em relação ao papel do líder na saúde mental?

A nova regulamentação da NR-1, em vigor desde maio de 2026, passou a exigir que as empresas identifiquem, avaliem e gerenciem formalmente os riscos psicossociais no trabalho. Como o artigo destaca, o ambiente que um líder cria ou destrói deixou de ser questão de cultura e virou questão de compliance. Um líder com suporte para gerir as próprias emoções é, na prática, fator de proteção para a saúde mental de toda a equipe.