Como engajar líderes em programas de desenvolvimento? E por que o problema é o formato!

Toda vez que eu sento com um RH para desenhar um programa de liderança para os líderes, é comum surgir a seguinte objeção:

“Will, eu acredito no programa. Meu problema é fazer o líder entrar.”

E aí vem a lista: o líder que remarca três vezes; o que entra na imersão com várias abas e apps abertos, respondendo e-mails; o que chega no RH e diz “eu não tenho quatro horas para isso, eu tenho meta para bater”.

Já ouvi isso de empresas de todos os tamanhos. E eu diria que, na maioria dos casos, o RH está diagnosticando o problema errado. O líder não é desengajado com o próprio desenvolvimento. Mas como ele é cobrado e medido por tempo produtivo ou não vê aplicação no conteúdo compartilhado no treinamento, ele opta por não se engajar. 

A conta que não fecha: sobrecarga e despreparo

A Gartner ouviu 805 líderes de RH e chegou a dois números que explicam praticamente todo esse impasse: 75% dizem que seus gestores estão sobrecarregados pela expansão das próprias responsabilidades, e 69% concordam que esses líderes não estão preparados para conduzir mudança.

Olha o tamanho da armadilha. A mesma pessoa que precisa se desenvolver com urgência é a que tem menos espaço na agenda para isso. E o mesmo levantamento mostra que 75% das organizações fizeram atualizações significativas nos seus programas de liderança, mais da metade aumentou o orçamento — e ainda não estão vendo resultado.

Reunindo esses dados, você entende a resistência. O líder já viveu isso. Ele passou dois dias fora da operação, voltou com um caderno cheio de anotações, encontrou a primeira oportunidade para colocar o aprendizado em prática, mas esbarrou em dúvidas ou imprevistos na implementação. E, nesse momento, ele não tinha a quem recorrer. 

Esse líder não desistiu do desenvolvimento. Ele desistiu de um formato de treinamento que não se aplica à sua realidade ou que não dá suporte para a implementação das ferramentas e conhecimento.

Quando o líder diz “não tenho tempo”, ele está dizendo: não vou trocar oito horas de operação por um conteúdo que talvez não resolva meus problemas do dia a dia na liderança.

Essa é uma decisão racional. Eu sou engenheiro, eu respeito uma boa análise de custo-benefício. O que a gente precisa mudar não é a disposição dele. É a proposta de valor. Especialmente, o “como se desenvolver”.

O modelo tradicional: quando o formato era o ativo

O caso mais emblemático que existe é a Crotonville , da GE. Primeira universidade corporativa do mundo, criada em 1956, campus de 60 acres às margens do Hudson. O primeiro curso durava 13 semanas. No auge, a GE investia mais de US$ 1 bilhão por ano em treinamento e desenvolvimento.

E funcionou. A Crotonville formou uma geração de CEOs que depois assumiram algumas das maiores empresas americanas.

Só que a GE vendeu a Crotonville. E o motivo não foi falta de crença em liderança — foi o esgotamento de um modelo em que o líder precisa sair da operação, ir até um lugar físico, receber um conteúdo padronizado e voltar para aplicar na rotina, sem suporte. Num mundo que muda de estratégia a cada trimestre, o conteúdo de doze semanas atrás já não é o desafio de hoje.

Esse é o ponto que eu quero deixar claro: imersões, workshops e cursos em grupo não são ruins. Eu mesmo faço workshops, e eles são excelentes para nivelar um gap comum, criar linguagem compartilhada, gerar um momento de virada coletiva e integração. O erro é usá-los como a espinha dorsal do desenvolvimento de liderança. Eles são eventos. E comportamento não muda em um evento.

O modelo individual: quando o formato entra na agenda do líder

Do outro lado, tem empresas que inverteram a lógica — em vez de levar o líder até o desenvolvimento, levaram o desenvolvimento até a agenda dele. Veja a análise de dois casos pela Josh Bersin Company.

Chevron. Uma transformação global de cultura que começou em 2019 e escalou mentoria e coaching 1:1 para mais de 1.000 gestores no mundo inteiro, com sessões curtas agendadas por eles mesmos e círculos de desenvolvimento em grupo. O resultado que eu acho mais revelador não é um índice de performance: 94% dos gestores avaliaram como alto valor, e praticamente todos disseram que foi um bom uso do tempo deles. Guarda essa frase — bom uso do tempo. É exatamente a objeção do começo deste artigo, respondida.

Twilio. Levou o modelo 1:1 para mais de 8 mil colaboradores e, dois anos depois, cruzou os dados de quem recebeu desenvolvimento individual com quem não recebeu. Quem participou tinha 32% mais chance de receber avaliação de alta performance e 5 vezes menos chance de deixar a empresa.

Não é magia. É mecânica:

Sessões de 30 a 60 minutos cabem no calendário. Sair de um dia inteiro fora da operação para 45 minutos numa quinta-feira à tarde muda completamente a conta que o líder faz. Ele não precisa mais escolher entre se desenvolver e entregar.

O conteúdo é o problema real dele. Na mentoria, a pauta não vem de um cronograma — vem do que está mais crítico na equipe, naquela semana. O líder não ouve sobre delegação em tese; ele resolve o caso do liderado específico para quem ele não está conseguindo delegar.

Ele escolhe o dia e a hora. Autonomia de agenda não é conforto, é engajamento. Quem marca a própria sessão aparece na própria sessão.

Ele sai com uma missão, não com uma anotação. A sessão termina com uma ferramenta para aplicar na rotina. E aí o desenvolvimento vira parte do trabalho, não uma pausa no trabalho.

Repara que, nesse desenho, o RH para de empurrar. A adesão deixa de ser um problema de convencimento e passa a ser uma consequência do formato.

Onde a Upskill vai além disso

O modelo 1:1 resolve o engajamento. Mas ele traz três problemas novos, e é aí que nossa solução de Mentoria-as-a-Service entra.

Primeiro problema: mentoria 1:1 sem diagnóstico é conversa boa. Na Upskill, todo líder começa com um assessment que identifica o perfil de liderança atual e os gaps de habilidade dentro desse perfil. Nosso algoritmo — construído sobre mais de 20 anos mentorando líderes, com metodologia proprietária — avalia o nível de desempenho dele nas competências mais críticas para alavancar o time. Só depois disso a jornada é montada, com OKRs de desenvolvimento alinhados ao negócio. 

Segundo problema: o match errado mata o programa na primeira sessão. Nosso Mentor Match tem duas fases: o algoritmo seleciona o mentor mais indicado entre mais de 200 mentores certificados, e um especialista sênior faz a curadoria final, validando ou ajustando. Automação para escala, gente experiente para o julgamento.

Terceiro problema — e o mais grave: entre uma sessão e outra, o líder fica sozinho. É exatamente o intervalo onde o esquecimento acontece. É por isso que a gente criou o tutoría: um mentor virtualizado, treinado semanalmente com o conteúdo da nossa metodologia e com a experiência do nosso time de mentores, disponível 24 horas por dia, 7 dias por semana. O mentorIA tem acesso aos tópicos acordados nas sessões com o mentor humano — então, quando o líder trava às 22h antes de uma conversa difícil na manhã seguinte, ele tem a quem recorrer. O humano transforma. A IA sustenta e amplifica.

E tem uma quarta coisa, que é a que o RH mais precisa e quase nunca tem: prova. O gestor do programa acompanha, num dashboard, quantas sessões cada líder fez, o nível de engajamento, a avaliação de cada sessão, os temas mais recorrentes entre a liderança e o progresso individual e do grupo. Ou seja: dados para calcular ROI e defender o investimento na frente do board.

Nos nossos programas, até hoje, 90% das sessões foram avaliadas como fundamentais no progresso rumo aos objetivos. E num cliente do agronegócio — líderes que precisavam ganhar resiliência e autoconfiança num mercado em retração — a gente mediu 15% de aumento de performance.

O que eu diria para o RH com dificuldade de engajar o líder

Pare de tentar convencer o líder de que ele precisa se desenvolver. Ele sabe. Ele lidera pessoas todos os dias e sente na pele o que não está funcionando.

O que ele não aceita — e eu concordo com ele — é abrir mão de horas de operação para receber conteúdo genérico que não vai resolver o problema que está na mesa dele hoje.

Quando você muda o formato, a objeção desaparece sozinha. Não porque o líder ficou mais engajado. Porque a conta finalmente fechou a favor dele.

Quer entender se os programas da Upskill se aplicam à sua realidade hoje? Comente aqui ou me chame por mensagem.

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Fontes: Gartner, HR Priorities Survey 2025 (805 líderes de RH) · Center for Creative Leadership, estudo sobre retenção de conhecimento em treinamentos corporativos. https://www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/2024-10-15-gartner-survey-finds-leader-and-manager-development-tops-hrleaders-list)