El empleado, a su vez, tiende a compensar la sobrecarga de alguna manera. Puede aliviar temporalmente su estrés con comida basura, alcohol, medicamentos o algún otro hábito que puede convertirse en adicción. O la empresa puede ofrecer beneficios saludables que desempeñen el papel de compensación.

Sin embargo, en cualquiera de los dos casos, la sobrecarga sigue teniendo efectos nocivos en la salud física y mental del equipo, haciendo que el problema principal crezca y empeore. Es como poner un cubo debajo de una gotera en lugar de solucionarla.

Es muy probable que el problema de fondo que hemos descrito anteriormente, bastante común en las empresas de hoy en día, tenga su origen en el comportamiento de los líderes. Puede ser el resultado de la forma en que los líderes gestionan a las personas, las relaciones y el entorno de trabajo, de si reconocen o no las motivaciones del equipo, de si saben o no lo que es importante para cada miembro del equipo y de si son capaces o no de identificar los problemas del equipo cuando están surgiendo.

En otras palabras, lo ideal sería dirigir los esfuerzos a resolver lo que es más difícil y laborioso de solucionar: el problema de fondo. En lugar de intentar resolver los síntomas, que en este caso son la sobrecarga y sus efectos en el equipo.

Detectar los problemas a medida que surgen depende de una mayor proximidad entre el líder y el miembro del equipo. Incluso cuando se trabaja a distancia, hay que acompañar a los miembros del equipo, no para microgestionarlos, sino para averiguar qué quieren y necesitan, y cómo crear las condiciones ideales para que expresen todo su potencial.