Reskilling e Upskilling de líderes

4 estratégias atuais para a retenção dos talentos

A retenção de talentos se tornou o grande calcanhar de Aquiles para a maioria das empresas crescer no pós-pandemia. Como um novo capítulo das ondas de demissão, a demissão silenciosa (quiet quitting) é mais um sinal de que as lideranças precisam se atualizar e se adaptar. Diante deste cenário, identificamos as principais dificuldades de reter talentos e quatro estratégias atuais para tornar o ambiente de trabalho um pólo de atração e retenção de talentos.

Relatório de Insights Upskill para a Liderança – 2023

Três fatores dão origem a boa parte da dificuldade em atrair e reter talentos

Cenário de mudanças rápidas, que exige da liderança um novo nível de adaptação, de resiliência e de proatividade, para tomar decisões ágeis, com inteligência emocional e sustentar o crescimento das empresas.

Modelos de trabalho remoto e híbrido, que dificultaram a criação de conexões significativas, a coesão dos times e senso de pertencimento.

Choque de gerações, potencializado pela pandemia, que trouxe à tona a dissonância entre os líderes e seus liderados sobre aspectos como flexibilidade no modelo de trabalho, senso de propósito e uma cultura humanizada.

Como atualizar sua liderança e aumentar a retenção de talentos

Saiba por que seus talentos estão saindo!​

As pessoas hoje sabem qual seu potencial e estão ansiosas para que os problemas pessoais, do time e da empresa sejam resolvidos mais rapidamente.

Este novo cenário gera uma profusão interminável de problemas de equipe, que já não podem ser resolvidos da maneira tradicional, ou seja, reativa, paliativa e, muitas vezes, tardia. E, como complemento, as pessoas querem soluções personalizadas.

De acordo com a pesquisa da McKinsey, os três principais fatores que os colaboradores citaram como motivos para se demitir foram:

– Não se sentem valorizados pelas suas organizações (54%),
– Não se sentem valorizados pelos seus gestores (52%),
– Não vivenciam o sentimento de pertencimento no trabalho (51%). Os funcionários que se classificaram como não-brancos ou multirraciais eram mais propensos do que seus colegas brancos a dizer que saíram porque não sentiam que pertenciam à empresa.

Segundo esse mesmo relatório, existe uma discordância entre o motivo que leva à insatisfação e à demissão da maioria dos colaboradores e o que a empresa acredita que causa sua saída.

A empresa crê que os colaboradores pedem demissão principalmente porque:

– Os salários são inadequados,
– Estão com problemas de saúde,
– Estão buscando um novo trabalho,
– Faltam oportunidades,
– Falta habilidade para trabalhar em modelo remoto,
– Estão sendo procurados por outras empresas.

E os colaboradores relatam decidirem sair porque:

• Não se sentem valorizados por seus gestores,
• Não experimentam senso de pertencimento na empresa,
• Sentem que seus colegas de trabalho não são acolhedores e nem transmitem confiança,
• Não veem potencial para avançar,
• Não têm flexibilidade de agenda.

Essa discrepância demonstra falta de percepção da liderança para ter visibilidade dos problemas quando estão na raiz.

Imagine se você e sua liderança tivessem a habilidade de detectar os problemas quando eles estão nascendo?

Assim seria possível ser proativo na resolução de problemas, evitando que eles escalem e que você precise ficar apagando incêndios diariamente e repetidamente. E, dessa forma, focar o tempo e a energia na performance e crescimento da empresa.

Solucione o problema-raiz do turnover, ao invés de remediar os sintomas​

O mais comum, e o que a maioria dos líderes tende a fazer, é solucionar os sintomas dos problemas. Isso porque os sintomas são mais visíveis e mais fáceis de resolver. Assim, o líder que os soluciona demonstra boa vontade e eficiência.

 No entanto, muitas vezes, o que há por trás de um pequeno problema, ou sintoma, é algo muito maior, que provavelmente foi ignorado desde o início.

E, por ter sido ignorado, porque o líder e/ou a equipe não tinham a habilidade de ver o problema ou de enfrentá-lo, aquilo que começou como algo simples, multiplicou-se em inúmeros efeitos colaterais, que podem estar afetando todo o negócio.

É comum ouvir a seguinte história de muitos executivos e líderes de equipe:

“Estamos com problemas para entregar os projetos [ou produtos] no prazo, pois nas últimas semanas perdemos pessoas talentosas em nosso time. Isso está gerando uma sobrecarga de trabalho imensa no time atual e não estamos conseguindo repor as pessoas que perdemos a tempo, ou preparar os novos que chegam num curto espaço de tempo”.

Diante deste cenário, quais as conclusões mais comuns de como resolver o problema da sobrecarga:

– precisamos aumentar o salário dos nossos colaboradores;
– precisamos contratar com mais velocidade;
– precisamos ter uma equipe maior, com mais backups, para eventuais saídas de pessoas-chave no processo;
– precisamos fazer pesquisa de clima organizacional;
– precisamos de mais benefícios.

O colaborador, por sua vez, tende a compensar a sobrecarga de alguma maneira. O colaborador pode aliviar seu estresse temporariamente com junk food, bebida alcoólica, medicamentos, ou algum outro hábito que pode se tornar um vício. Ou a empresa pode oferecer benefícios saudáveis que façam o papel da compensação.

Porém, em qualquer um dos casos, a sobrecarga continua gerando efeitos nocivos à saúde física e mental da equipe, fazendo o problema principal crescer e piorar. É como colocar um balde abaixo de uma goteira ao invés de resolver a infiltração.

É muito provável que o problema raiz que descrevemos acima, bastante comum na realidade atual das empresas, tenha sua origem no comportamento da liderança. Pode ser fruto da maneira como os líderes gerenciam as pessoas, as relações, o ambiente de trabalho, se reconhecem ou não quais as motivações do time, se sabem ou não o que é importante para cada membro da equipe, e da sua capacidade de identificar ou não os problemas de equipe quando estão nascendo.

Ou seja, o ideal seria direcionar os esforços para solucionar o que é mais difícil e trabalhoso resolver: o problema raiz. Ao invés de tentar solucionar os sintomas que, neste caso, são a sobrecarga e seus efeitos sobre a equipe.

Detectar os problemas quando estão nascendo depende de uma maior proximidade entre líder e liderado. Ainda que em trabalho remoto, é preciso acompanhar o membro de equipe, não para microgerenciar, mas para saber quais seus anseios e necessidades, e como criar as condições ideais para ele expressar seu máximo potencial.

Adeque sua liderança aos anseios e necessidades de cada liderado

Uma leitura mal feita da liderança sobre seus liderados pode ser uma causa-chave que faz a empresa perder profissionais talentosos. E com o distanciamento do trabalho remoto, isso acontece cada vez com mais frequência.

Uma
pesquisa da McKinsey queria desvendar o que está levando as pessoas a ficar no emprego atual, a pedir demissão ou a voltar. Para isso, ela detectou 5 diferentes tipos de profissionais mais comuns no pós-pandemia. Nesse cenário, a flexibilidade no trabalho é um dos itens que se tornaram mais relevantes para reter talentos.

No entanto, flexibilidade quer dizer coisas muito diferentes para cada profissional. Portanto, um modelo que funciona para todos, aparentemente não é eficiente.

 

  1. Tradicionalistas – orientados para a carreira e que se preocupam com o equilíbrio entre vida profissional e pessoal,
  2. Faça-você-mesmo – valorizam flexibilidade no local de trabalho, trabalho com significado e remuneração,
  3. Cuidadores e outros – motivados por remuneração, mas também por flexibilidade no local de trabalho, apoio à saúde e bem-estar e desenvolvimento de carreira.
  4. Estudantes e profissionais de meio-período – este grupo enfatiza flexibilidade, desenvolvimento de carreira e potencial de avanço, trabalho significativo e uma comunidade de pessoas confiáveis e solidárias, sendo a remuneração o último item da lista,
  5. Aposentados prematuramente – estão confortáveis com sua renda, mas podem retornar ao trabalho tradicional nas circunstâncias certas, com contratos flexíveis, buscando especialmente significado.

De todos esses tipos de profissionais, os tradicionalistas são os que menos priorizam a flexibilidade no trabalho. No entanto, cada uma delas interpreta flexibilidade de maneiras diferentes. Que tal conversar com seus liderados e entender qual o significado desta flexibilidade para cada um? 

Busque entender quais dos pontos abaixo são importantes para ele:

 

  1. Fazer home office alguns dias da semana.
  2. Continuar em trabalho remoto e, eventualmente, ir ao escritório para algum evento pontual.
  3. Ser compreendido quando precisa se ausentar para cuidar da família.
  4. Ter um ou mais dias de folga depois de um período mais exigente de trabalho.
  5. Poder trabalhar de qualquer lugar do mundo, sempre.
  6. Definir seu próprio expediente de trabalho.
  7. Poder fazer intervalos no expediente de trabalho – remoto ou presencial.
  8. Ter um intervalo suficiente para o almoço e um pequeno descanso.
  9. Trabalhar menos dias, sem perder remuneração.
  10. A produtividade ser medida por entregas e não por horas trabalhadas.
  11. Equilíbrio entre vida e trabalho.
  12. Relações mais horizontais entre diferentes hierarquias.

Atualize a antiga liderança para lidar reduzir o impacto da demissão silenciosa

O quiet quitting (a demissão silenciosa) pode parecer apenas um novo capítulo da grande demissão. No entanto, este movimento de “fazer o mínimo no trabalho”, atribuído principalmente aos millennials e à geração Z, indica uma nova forma desses jovens se relacionarem com a vida profissional. Talvez isso seja um indício de que são as lideranças, da geração “work hard or go home”, que precisam se adaptar.

A pandemia do COVID-19 incentivou muitas pessoas a reavaliar o que querem do trabalho – e da vida. Segundo a pesquisa da
Deloitte “Millennial & Gen Z Survey 2022”, “representantes de millennials e geração Z sentem-se profundamente preocupados com a situação do mundo e sobre o próprio futuro, principalmente relacionado a trabalho, saúde mental e vida financeira.”

Há mais de 20 anos que a maioria das pessoas do mundo vive um desequilíbrio entre vida pessoal e trabalho. Porém, com a deterioração da saúde mental em nível global, acelerada pela pandemia, as novas gerações não aceitam mais trabalhar além do esperado, na expectativa de serem valorizados e reconhecidos.

Esses jovens querem qualidade de vida, realização pessoal e de seu propósito, um trabalho mais humanizado e consciente. Essas novas gerações também buscam resultados e ganhar dinheiro, mas não a qualquer custo. 

Por isso, e por tudo o que citamos antes, é preciso capacitar os líderes, para que eles estejam aptos:

 

  • a serem resilientes, adaptáveis e ágeis diante do cenário de rápidas mudanças,
  • a aumentarem sua percepção, visibilidade e proatividade diante dos problemas quando estão nascendo,
  • a estarem atentos para entender os anseios, valores e necessidades de cada membro de equipe, compatibilizar, acolher e valorizar essa diversidade de perspectivas, gerando conexões significativas,
  • a compartilharem sua visão, propósito e princípios, para construir um plano de ação que faça as pessoas verem significado no trabalho e a empresa crescer.

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