H\u00e1 uma frase que escuto h\u00e1 anos em conversas com CEOs e diretores de RH, e que ainda me incomoda: “j\u00e1 fizemos treinamento de lideran\u00e7a, n\u00e3o funcionou”. Quase sempre vem com a mesma conclus\u00e3o impl\u00edcita \u2014 a de que uma lideran\u00e7a treinada fica caro, dif\u00edcil de medir e o resultado \u00e9 incerto.<\/p>\n\n\n\n
Concordo com parte do diagn\u00f3stico. Boa parte do que se chama de “desenvolvimento de lideran\u00e7a” no mercado realmente n\u00e3o funciona. Mas n\u00e3o porque desenvolver l\u00edderes seja imposs\u00edvel. N\u00e3o funciona porque o modelo mais comum, tradicional \u2014 turmas grandes, conte\u00fado padronizado, eventos pontuais \u2014 foi desenhado para dar check em uma tarefa, servir de benef\u00edcio e n\u00e3o para transformar comportamento. S\u00e3o coisas diferentes, e o resultado de cada uma \u00e9 diferente.<\/p>\n\n\n\n
Antes de avan\u00e7ar no diagn\u00f3stico, vale olhar para o tamanho do problema. O investimento global em desenvolvimento de lideran\u00e7a j\u00e1 alcan\u00e7ou cerca de US$ 366 bilh\u00f5es por ano<\/strong>, sendo US$ 166 bilh\u00f5es s\u00f3 nos Estados Unidos. E ainda assim, os indicadores de engajamento, produtividade e sa\u00fade das equipes continuam piorando. Os n\u00fameros, quando colocados lado a lado, formam um diagn\u00f3stico dif\u00edcil de ignorar.<\/p>\n\n\n\n Segundo a McKinsey<\/a>, apenas 11%<\/strong> de mais de 500 executivos consultados consideram que os programas de lideran\u00e7a de suas empresas t\u00eam impacto positivo no neg\u00f3cio. A Deloitte<\/a> mostra a mesma fragilidade por outro \u00e2ngulo: 86% das empresas<\/strong> classificam o desenvolvimento de lideran\u00e7a como prioridade, mas apenas 13%<\/strong> acreditam que fazem isso bem. Pesquisa da Fortune complementa o quadro \u2014 somente 7% dos CEOs<\/strong> acreditam que suas empresas est\u00e3o formando l\u00edderes globais eficazes.<\/p>\n\n\n\n Esse \u00e9, talvez, o dado mais revelador sobre por que o modelo tradicional n\u00e3o entrega resultado: estudos da McKinsey mostram que, em programas off-site, a transfer\u00eancia de aprendizado n\u00e3o passa de 10%<\/strong>. Em outras palavras, 90% do que se aprende em sala de aula n\u00e3o vira comportamento no dia a dia. Mais de 90% dos programas de desenvolvimento de lideran\u00e7a<\/strong> falham em gerar mudan\u00e7a comportamental sustentada.<\/p>\n\n\n\n A pesquisa do CMI aponta que 82% dos novos gestores n\u00e3o recebem nenhum treinamento formal<\/strong> antes de assumir a fun\u00e7\u00e3o. O Center for Creative Leadership confirma: 60% relatam nunca ter recebido treinamento<\/strong> na transi\u00e7\u00e3o para o primeiro cargo de lideran\u00e7a. A consequ\u00eancia aparece nos n\u00fameros da Gartner: 60% dos novos gestores falham nos primeiros 24 meses<\/strong>. E o desenvolvimento, quando chega, costuma vir tarde \u2014 Jack Zenger mostrou que a maioria dos gestores s\u00f3 recebe treinamento depois de quase 10 anos no papel, quando padr\u00f5es disfuncionais j\u00e1 est\u00e3o consolidados.<\/p>\n\n\n\n Os gestores respondem por 70% da varia\u00e7\u00e3o no engajamento da equipe<\/strong> (Gallup). Quando o l\u00edder n\u00e3o est\u00e1 preparado, \u00e9 o engajamento do time que desaba primeiro. O engajamento global de colaboradores caiu de 23% em 2023 para 21% em 2024 \u2014 apenas a segunda queda em 12 anos, puxada principalmente pela queda no engajamento dos pr\u00f3prios gestores. O custo dessa perda foi estimado em US$ 438 bilh\u00f5es em produtividade<\/strong> na economia global em 2024. E quando se pergunta aos trabalhadores por que pediram demiss\u00e3o, 75% apontam o chefe direto<\/strong> como raz\u00e3o principal \u2014 n\u00e3o a fun\u00e7\u00e3o em si.<\/p>\n\n\n\n Dois ter\u00e7os (66%) dos funcion\u00e1rios relataram burnout no \u00faltimo ano. Entre gestores de m\u00e9dia lideran\u00e7a, o \u00edndice chega a 54%<\/strong>. E apenas 14% dos gestores<\/strong> s\u00e3o treinados para lidar com estresse. O dado mais interessante, por\u00e9m, est\u00e1 na intersec\u00e7\u00e3o entre treinamento e suporte: quando o gestor recebe treinamento isolado, seu thriving (sensa\u00e7\u00e3o de estar prosperando) sobe de 28% para 34%. Mas quando ele tem treinamento somado a algu\u00e9m que ativamente o encoraja a se desenvolver, o thriving salta para 50%<\/strong>. Treinamento isolado avan\u00e7a pouco. O que faz diferen\u00e7a \u00e9 treinamento cont\u00ednuo, com suporte \u2014 justamente o que o modelo tradicional n\u00e3o entrega.<\/p>\n\n\n\n Esse \u00e9 o pano de fundo. Sobre ele, vale entender por que o formato tradicional, mesmo com tanto investimento, continua produzindo resultados t\u00e3o baixos.<\/p>\n\n\n\n Quando uma empresa contrata um treinamento de lideran\u00e7a tradicional, ela compra um pacote: ementa, carga hor\u00e1ria, lista de participantes, certificado. \u00c9 um modelo eficiente para registrar atividade, mas estruturalmente inadequado para o que se espera de um l\u00edder no dia a dia.<\/p>\n\n\n\n O l\u00edder n\u00e3o tem problema padronizado. Ele tem um liderado espec\u00edfico que est\u00e1 desengajando depois de uma mudan\u00e7a na equipe. Tem um par com quem precisa negociar prioridades. Uma reuni\u00e3o de feedback que vem adiando porque n\u00e3o sabe exatamente como conduzir. Tem uma meta agressiva que o pressiona a cobrar mais sem saber se est\u00e1 gerando sobrecarga. Esses problemas s\u00e3o reais, urgentes e altamente espec\u00edficos \u2014 e nenhum slide para uma turma de 30 pessoas vai resolv\u00ea-los.<\/p>\n\n\n\n \u00c9 por isso que, quando o l\u00edder volta do treinamento, ele costuma dizer que “gostou”, que “aprendeu coisas interessantes”, e segue gerindo do mesmo jeito. N\u00e3o por falta de boa vontade \u2014 por falta de aplicabilidade no contexto real dele.<\/p>\n\n\n\n Quando fundamos a Upskill, par\u00e1mos para uma pergunta b\u00e1sica: se o desafio do l\u00edder \u00e9 individual, por que o desenvolvimento dele \u00e9 coletivo? E se o contexto do problema dele \u00e9 imediato, por que a interven\u00e7\u00e3o vem com tr\u00eas meses de anteced\u00eancia (ou de atraso), em formato de aula?<\/p>\n\n\n\n A resposta que constru\u00edmos tem tr\u00eas pilares pr\u00e1ticos, que sustentam o que fazemos na plataforma:<\/p>\n\n\n\n Cada l\u00edder ativo na plataforma tem um mentor dedicado. As sess\u00f5es com mentores humanos s\u00e3o online e ao vivo (cada l\u00edder escolhe seus dias e hor\u00e1rios) e elas tratam exatamente do que o l\u00edder est\u00e1 vivendo naquela semana. N\u00e3o existe ementa fixa: existe um mapeamento inicial de necessidades, e a jornada se constr\u00f3i a partir do que o neg\u00f3cio e o l\u00edder, juntos, identificam como prioridade.<\/p>\n\n\n\n Isso muda profundamente o que acontece numa sess\u00e3o. Em vez de teoria sobre delega\u00e7\u00e3o, o l\u00edder leva o caso real do liderado X, conversa sobre o que testou com ele, recebe um framework aplic\u00e1vel, testa a nova forma de fazer na semana seguinte e volta com o resultado. \u00c9 ciclo curto, com feedback real \u2014 muito mais pr\u00f3ximo do funcionamento natural da aprendizagem do que de um curso semestral.<\/p>\n\n\n\n Al\u00e9m do mentor humano, o mentor virtualizado [o mentorIA] d\u00e1 suporte ao l\u00edder \u2014 24\/7 \u2014 para que ele possa implementar de fato o framework e a miss\u00e3o compartilhada pelo mentor humano.<\/p>\n\n\n\n Talvez o ponto menos \u00f3bvio do nosso modelo \u2014 e um dos que mais explica a profundidade dos resultados \u2014 \u00e9 o processo de matching entre mentor e l\u00edder. Mentores t\u00eam estilos, repert\u00f3rios e backgrounds diferentes. L\u00edderes t\u00eam dores e prefer\u00eancias diferentes. Quando o encontro \u00e9 bem feito, abre-se um espa\u00e7o de confian\u00e7a que torna poss\u00edvel falar das coisas que normalmente n\u00e3o se fala: ins\u00f4nia antes de reuni\u00f5es dif\u00edceis, conflito n\u00e3o resolvido com o pr\u00f3prio chefe, d\u00favida sincera sobre a pr\u00f3pria capacidade.<\/p>\n\n\n\n Esses s\u00e3o exatamente os assuntos onde o desenvolvimento real acontece \u2014 e tamb\u00e9m exatamente os que nenhuma turma de treinamento consegue acessar.<\/p>\n\n\n\n Toda jornada na plataforma \u00e9 acompanhada por m\u00e9tricas: engajamento nas sess\u00f5es, progresso rumo aos objetivos definidos no in\u00edcio do programa, percep\u00e7\u00e3o de desempenho no trabalho. Isso n\u00e3o existe para vigiar o l\u00edder \u2014 existe para o RH e a alta lideran\u00e7a conseguirem enxergar o que tradicionalmente \u00e9 invis\u00edvel: se o investimento em desenvolvimento est\u00e1, de fato, produzindo movimento.<\/p>\n\n\n\n \u00c9 a parte que mais me anima nessa conversa. Vou compartilhar tr\u00eas camadas de resultado, do mais quantitativo ao mais qualitativo, para dar uma imagem completa.<\/p>\n\n\n\n Trabalhamos com uma empresa do agroneg\u00f3cio com 35 anos de mercado, mais de 500 colaboradores e opera\u00e7\u00e3o distribu\u00edda em mais de 20 filiais. O desafio era de alinhamento e amadurecimento da lideran\u00e7a num neg\u00f3cio cada vez mais complexo. Selecionamos 24 l\u00edderes para um programa de um ano de mentoria 1:1, com foco em sucess\u00e3o, gest\u00e3o do estresse, resili\u00eancia e adaptabilidade.<\/p>\n\n\n\n Os resultados consolidados ao fim do programa:<\/p>\n\n\n\n Esses n\u00fameros importam por dois motivos. O primeiro \u00e9 que 92% de engajamento em um programa de um ano \u00e9 muito acima da m\u00e9dia do setor de desenvolvimento corporativo \u2014 \u00e9 um sinal de que os l\u00edderes percebem valor real a cada encontro, e por isso voltam. O segundo \u00e9 que 15% de aumento percebido de performance, num horizonte de doze meses, em l\u00edderes experientes, n\u00e3o \u00e9 movimento marginal: \u00e9 o tipo de delta que faz diferen\u00e7a no resultado da unidade que ele lidera.<\/p>\n\n\n\n Os dados quantitativos contam metade da hist\u00f3ria. A outra metade aparece quando se ouve o que os pr\u00f3prios l\u00edderes dizem sobre o que mudou neles. Trago aqui alguns trechos representativos de l\u00edderes que passaram pelo programa, em empresas e setores diferentes:<\/p>\n\n\n\n “As mentorias que estou fazendo est\u00e3o mudando a minha forma de fazer gest\u00e3o. Hoje estou muito mais alinhado com meu time, nossos resultados est\u00e3o avan\u00e7ando muito.” \u2014 Gerente de Filial, empresa do agroneg\u00f3cio<\/strong><\/p>\n\n\n\n “A mentoria melhorou meu dia a dia nas tratativas com colaboradores, pares e superiores. Aprendi a me autoconhecer, descobrir meus pontos fortes e fracos, e onde preciso melhorar.” \u2014 Gerente T\u00e9cnico e Servi\u00e7os<\/strong><\/p>\n\n\n\n “Constatei que, ao longo das mentorias, fui ficando menos ansioso quanto aos resultados em si, me importando mais com a jornada at\u00e9 o final. A forma como o conte\u00fado \u00e9 compartilhado ajuda muito na coer\u00eancia do que estamos fazendo e para qu\u00ea.” \u2014 Felipe Yossida, Key Account Manager, Oppencad<\/strong><\/p>\n\n\n\n O que esses depoimentos t\u00eam em comum n\u00e3o \u00e9 a empresa nem o cargo \u2014 \u00e9 o tipo de mudan\u00e7a relatada. N\u00e3o se trata de “aprendi uma t\u00e9cnica nova”. Trata-se de “mudei a forma como conduzo meu trabalho e meus relacionamentos”. Essa \u00e9 a diferen\u00e7a, na pr\u00e1tica, entre treinamento e desenvolvimento.<\/p>\n\n\n\n Se a empresa investe em desenvolver l\u00edderes, em algum momento ela precisa enxergar isso no neg\u00f3cio \u2014 ou o investimento n\u00e3o se sustenta. \u00c9 a\u00ed que o relato dos pr\u00f3prios contratantes do programa importa.<\/p>\n\n\n\n “Ao final do ciclo, percebi uma lideran\u00e7a mais integrada nas decis\u00f5es, com maior capacidade de escuta, empatia e colabora\u00e7\u00e3o. Para lideran\u00e7as muito t\u00e9cnicas, a mentoria abriu espa\u00e7o para desenvolver o lado mais humano e fortalecer a intelig\u00eancia emocional \u2014 algo que fez enorme diferen\u00e7a no clima, na maturidade das discuss\u00f5es e na forma como conduzimos nossas entregas. Observamos resultados tang\u00edveis, que impactaram diretamente a opera\u00e7\u00e3o, e outros imensur\u00e1veis, relacionados \u00e0 cultura e ao comportamento, igualmente valiosos.” \u2014 Viviam Posterlli, CEO do Grupo Skill<\/strong><\/p>\n\n\n\n “Decidimos continuar e expandir para mais l\u00edderes porque percebemos evolu\u00e7\u00e3o real no comportamento e na forma de conduzir os times. Os l\u00edderes passaram a ter mais clareza no papel de lideran\u00e7a, melhor comunica\u00e7\u00e3o, mais responsabilidade nas decis\u00f5es e maior maturidade na gest\u00e3o das equipes. Isso trouxe mais organiza\u00e7\u00e3o, melhor clima, maior autonomia dos l\u00edderes e reflexos positivos nos resultados do neg\u00f3cio.” \u2014 Vanessa Gouveia, Coordenadora de RH, EPH Incorporadora<\/strong><\/p>\n\n\n\n Tr\u00eas coisas me chamaram a aten\u00e7\u00e3o nos relatos de quem nos contratou. A primeira: a evolu\u00e7\u00e3o \u00e9 percebida no comportamento dia a dia, n\u00e3o em indicadores abstratos \u2014 escuta, empatia, clareza, autonomia. A segunda: o desenvolvimento da lideran\u00e7a transborda para o clima, a cultura e o pr\u00f3prio posicionamento da empresa no mercado. A terceira, e talvez a mais importante para qualquer CEO ou CFO que esteja avaliando o investimento: as empresas que come\u00e7am o programa decidem expandi-lo. Isso, na minha experi\u00eancia, \u00e9 o melhor proxy de ROI que existe.<\/p>\n\n\n\n Quando converso com decisores que est\u00e3o avaliando o programa, h\u00e1 sempre uma pergunta no fundo: como sei que vai funcionar com a minha lideran\u00e7a? \u00c9 uma pergunta justa, e n\u00e3o tenho resposta gen\u00e9rica para ela. O que posso dizer com confian\u00e7a \u00e9 o seguinte:<\/p>\n\n\n\n Quando o l\u00edder tem espa\u00e7o regular para refletir sobre suas pr\u00f3prias decis\u00f5es, com algu\u00e9m preparado para fazer as perguntas certas, ele desenvolve duas coisas que nenhum treinamento entrega no atacado: autoconhecimento e responsabilidade pelas pr\u00f3prias escolhas. Esses dois fatores, juntos, mudam o que ele faz diante de um liderado em dificuldade, de uma decis\u00e3o sob press\u00e3o, de um conflito com um par. E s\u00e3o exatamente esses momentos do dia a dia \u2014 n\u00e3o os grandes eventos estrat\u00e9gicos \u2014 que determinam a qualidade de uma lideran\u00e7a.<\/p>\n\n\n\n \u00c9 isso que est\u00e1 acontecendo agora com os l\u00edderes ativos na plataforma. N\u00e3o estamos prometendo gestores perfeitos. Estamos vendo gestores que param antes de reagir, que perguntam antes de mandar, que reconhecem antes de cobrar. Em escala, num time, numa empresa, isso \u00e9 transforma\u00e7\u00e3o cultural \u2014 e \u00e9 mensur\u00e1vel.<\/p>\n\n\n\n A discuss\u00e3o sobre saber se vale ou n\u00e3o investir em lideran\u00e7a, na minha opini\u00e3o, j\u00e1 est\u00e1 superada. O custo do n\u00e3o-desenvolvimento aparece em afastamentos por sa\u00fade mental, em turnover de talento, em times desengajados, em projetos que travam por falha de gest\u00e3o. A pergunta atual \u00e9 outra: que tipo de desenvolvimento entrega resultado real?<\/p>\n\n\n\n A nossa aposta, sustentada pelo que observamos todos os dias na plataforma, \u00e9 que esse caminho passa por mentoria 1:1 – com humanos e IA, por compatibilidade entre mentor e mentorado, por jornada personalizada e por mensura\u00e7\u00e3o cont\u00ednua. N\u00e3o porque essa f\u00f3rmula \u00e9 nova \u2014 grandes l\u00edderes do mundo sempre tiveram mentores pessoais \u2014, mas porque hoje conseguimos democratizar esse acesso para empresas inteiras, n\u00e3o s\u00f3 para o CEO.<\/p>\n\n\n\n E quando isso acontece, a lideran\u00e7a deixa de ser o gargalo da empresa e passa a ser facilitadora do aprendizado cont\u00ednuo e impulsionadora de desempenho.<\/p>\n\n\n\nO pr\u00f3prio mercado avalia mal seus programas<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
A transfer\u00eancia de aprendizado \u00e9 quase nula<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
A maioria dos novos gestores assume sem nenhum preparo<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
O impacto na ponta \u00e9 direto e mensur\u00e1vel<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
O modelo est\u00e1 adoecendo quem deveria liderar<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
O problema com o treinamento tradicional n\u00e3o \u00e9 o conte\u00fado. \u00c9 o formato.<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
O modelo Upskill: mentoria 1:1, jornada personalizada e mentor compat\u00edvel<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
1. Mentoria 1:1 como n\u00facleo, n\u00e3o como complemento<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
2. Mentor Match: a compatibilidade certa muda o que \u00e9 poss\u00edvel falar<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
3. Mensura\u00e7\u00e3o cont\u00ednua de progresso e engajamento<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
O que estamos observando nos l\u00edderes ativos na plataforma<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
O case do agroneg\u00f3cio: 24 l\u00edderes, 1 ano, n\u00fameros que falam por si<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
\n
O que muda no comportamento de lideran\u00e7a \u2014 nas palavras dos pr\u00f3prios l\u00edderes<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
O que muda no neg\u00f3cio quando a lideran\u00e7a muda<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
O que tudo isso significa para quem decide investir em lideran\u00e7a<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
Um \u00faltimo ponto<\/strong><\/h2>\n\n\n\n