Voc\u00ea considera sua equipe muito dependente de voc\u00ea? Falta autonomia e proatividade? O desempenho fica a desejar?<\/p>\n\n\n\n
Neste artigo:<\/p>\n\n\n\n
J\u00e1 pensou que isso pode ser um reflexo do seu pr\u00f3prio comportamento? Observou se voc\u00ea est\u00e1 controlando a lista de tarefas e de prioridades dos liderados? Ou voc\u00ea tem o h\u00e1bito de compartilhar e atualizar a vis\u00e3o estrat\u00e9gica, os objetivos e as metas da empresa? Voc\u00ea pede que eles ajudem a tra\u00e7ar o plano de a\u00e7\u00e3o, valorizando suas melhores habilidades?<\/p>\n\n\n\n
Quando voc\u00ea compartilha a responsabilidade para que cada colaborador tenha que pensar em seu papel dentro de determinado projeto ou processo, ele ter\u00e1 que se esfor\u00e7ar para sair da in\u00e9rcia reativa de fazer o que lhe pedem e elaborar uma resposta \u00fanica que verdadeiramente contribua para alcan\u00e7ar os resultados que o grupo precisa gerar para a empresa cumprir seu prop\u00f3sito.<\/p>\n\n\n\n
O l\u00edder tende a ter uma vis\u00e3o mais ampla do que cada membro da equipe, porque normalmente tem mais acesso a informa\u00e7\u00f5es estrat\u00e9gicas do neg\u00f3cio. Mas guardar informa\u00e7\u00f5es para si e ficar pressionando os liderados para fazer suas tarefas sem conectar com os objetivos do grupo, desengaja e causa desmotiva\u00e7\u00e3o para o trabalho.<\/p>\n\n\n\n
Por outro lado, se o l\u00edder compartilha esta vis\u00e3o, traduzindo para a equipe o que ela significa para sua \u00e1rea de atua\u00e7\u00e3o, cada um se sente respons\u00e1vel por dar seu melhor para alcan\u00e7ar as metas que v\u00e3o conduzir o neg\u00f3cio aos seus objetivos e fazer todos crescerem juntos. E, assim, cada um tamb\u00e9m sente que contribui de maneira \u00fanica para o alcance das metas, sentindo-se valorizado como parte fundamental do grupo.<\/p>\n\n\n\n
Como diz Jeff Sutherland e J.J. Sutherland, no seu livro Scrum – A arte de fazer o dobro do trabalho na metade do tempo<\/em>, o que faz as pessoas felizes e constr\u00f3i grandes equipes s\u00e3o: “autonomia, dom\u00ednio e prop\u00f3sito. Ou seja, “\u00e9 a capacidade [de cada indiv\u00edduo] de controlar o pr\u00f3prio destino, a sensa\u00e7\u00e3o de estar melhorando em alguma atividade e de estar servindo a algum prop\u00f3sito maior<\/a>“. “Em todas as equipes excelentes, os integrantes t\u00eam a oportunidade de decidir COMO alcan\u00e7ar as metas estabelecidas por quem comanda a organiza\u00e7\u00e3o.”<\/p>\n\n\n\n Um dos princ\u00edpios que Sutherland considera necess\u00e1rio para ser poss\u00edvel ter equipes de alto desempenho \u00e9 a transpar\u00eancia<\/strong>. “A equipe pode se organizar para enfrentar problemas que se tornam \u00f3bvios porque tudo \u00e9 transparente”. <\/p>\n\n\n\n \u00c9 verdade que a cultura da transpar\u00eancia n\u00e3o \u00e9 t\u00e3o f\u00e1cil de ser implementada quando a empresa come\u00e7a a crescer r\u00e1pido, ou se a empresa j\u00e1 tem um porte muito grande e o padr\u00e3o de comportamento organizacional \u00e9 manter o sigilo. Nesses casos, \u00e9 preciso implementar uma mudan\u00e7a comportamental que levar\u00e1 tempo para se tornar o jeito das pessoas trabalharem, mas que pode ser promissor no sentido de facilitar a lideran\u00e7a e aumentar a agilidade e a efici\u00eancia das equipes.<\/p>\n\n\n\n Em se tratando de transpar\u00eancia em grandes empresas, temos o exemplo de Ray Dalio, autor do livro Princ\u00edpios (entre outras obras) e fundador da Bridgewater Associates, que \u00e9 uma das maiores empresas de investimentos do mundo. O 8o. princ\u00edpio que Dalio implementou em suas empresas para alcan\u00e7ar o sucesso financeiro e profissional, foi o da transpar\u00eancia radical, que significa dar aos colaboradores a possibilidade de dizer o que elas realmente pensam; inclusive dar feedbacks construtivos aos l\u00edderes publicamente.<\/p>\n\n\n\n N\u00e3o quer dizer que sua empresa precisa copiar o que ele fez, mas ele \u00e9 um exemplo de implementa\u00e7\u00e3o bem sucedida da transpar\u00eancia caso sua organiza\u00e7\u00e3o seja de m\u00e9dio ou grande porte.<\/p>\n\n\n\n Segundo Suttherland, as melhores equipes s\u00e3o aut\u00f4nomas<\/strong>, o que significa que “s\u00e3o auto-organizadas e se autogerenciam. Podem decidir como executar o trabalho e t\u00eam o poder de fazer com que suas decis\u00f5es sejam cumpridas”. E elas conseguem se autorregular porque sabem o que est\u00e1 sendo feito pelos colegas, sejam do mesmo departamento ou de outro com quem precisam trabalhar em sinergia. Para isso, \u00e9 preciso ter uma ferramenta onde as tarefas v\u00e3o sendo acompanhadas e a informa\u00e7\u00e3o atualizada; e \u00e9 preciso que as pessoas se comprometam em atualizar essas informa\u00e7\u00f5es.<\/p>\n\n\n\n Al\u00e9m da transpar\u00eancia, a conex\u00e3o significativa entre as pessoas permite que um colega se interesse pelo outro em n\u00edvel pessoal e n\u00e3o s\u00f3 profissional e haja reciprocidade em pedir e oferecer ajuda quando necess\u00e1rio. Para que isso aconte\u00e7a, \u00e9 preciso que a lideran\u00e7a crie oportunidades para esses colegas conversarem e interagirem em situa\u00e7\u00f5es fora do dia a dia de trabalho. Momentos em que a divers\u00e3o e a descontra\u00e7\u00e3o sejam o foco principal. <\/p>\n\n\n\n Em equipes remotas e h\u00edbridas, torna-se ainda mais importante que a lideran\u00e7a organize eventos presenciais, ainda que sejam dias de atualiza\u00e7\u00e3o e alinhamento de metas e prop\u00f3sito, e at\u00e9 mesmo reuni\u00f5es de colabora\u00e7\u00e3o para iniciar novos projetos. Al\u00e9m, claro, de eventos sociais, que deem oportunidade de conversas descontra\u00eddas e mais pessoais.<\/p>\n\n\n\n Sentir que a pessoa com quem trabalha se interessa por seu bem-estar e satisfa\u00e7\u00e3o al\u00e9m do seu desempenho no trabalho, promove seguran\u00e7a, cria la\u00e7os de confian\u00e7a e prov\u00ea suporte emocional quando algo n\u00e3o vai bem na vida pessoal de algu\u00e9m, evitando grandes quedas no desempenho do grupo.<\/p>\n\n\n\n Por fim, esses s\u00e3o os princ\u00edpios fundamentais para criar e liderar uma equipe de alto desempenho:<\/p>\n\n\n\n O que voc\u00ea vai come\u00e7ar a aplicar hoje para melhorar o desempenho de sua equipe?<\/p>\n\n\n\n Segundo o texto, equipes de alto desempenho s\u00e3o aut\u00f4nomas, auto-organizadas e se autogerenciam, decidindo como executar o trabalho e tendo poder para fazer suas decis\u00f5es serem cumpridas. Elas se apoiam em tr\u00eas pilares apontados por Jeff Sutherland e J.J. Sutherland no livro Scrum: autonomia, dom\u00ednio e prop\u00f3sito. A transpar\u00eancia \u00e9 o que permite que se autorregulem sem conflitos.<\/p>\n\n\n\n O artigo provoca que uma equipe dependente, pouco proativa e de baixo desempenho pode refletir o comportamento do pr\u00f3prio l\u00edder. Isso acontece quando o l\u00edder controla a lista de tarefas e prioridades dos liderados e guarda para si informa\u00e7\u00f5es estrat\u00e9gicas, em vez de compartilhar a vis\u00e3o e a responsabilidade. Esse padr\u00e3o mant\u00e9m as pessoas em uma in\u00e9rcia reativa de apenas fazer o que lhes pedem.<\/p>\n\n\n\n O l\u00edder costuma ter acesso mais amplo \u00e0s informa\u00e7\u00f5es estrat\u00e9gicas do neg\u00f3cio e deve traduzir o que essa vis\u00e3o significa para a \u00e1rea de atua\u00e7\u00e3o de cada um. Ao fazer isso, cada colaborador se sente respons\u00e1vel por dar o seu melhor para alcan\u00e7ar as metas e percebe que contribui de forma \u00fanica para os objetivos da empresa. O resultado \u00e9 mais engajamento e a sensa\u00e7\u00e3o de ser parte fundamental do grupo.<\/p>\n\n\n\n Transpar\u00eancia radical \u00e9 o oitavo princ\u00edpio implementado por Ray Dalio, fundador da Bridgewater Associates e autor do livro Princ\u00edpios, e significa dar aos colaboradores a possibilidade de dizer o que realmente pensam, inclusive dar feedbacks construtivos aos l\u00edderes publicamente. O artigo esclarece que sua empresa n\u00e3o precisa copiar exatamente esse modelo, mas ele serve de exemplo de implementa\u00e7\u00e3o bem sucedida em organiza\u00e7\u00f5es de m\u00e9dio ou grande porte. Em empresas que crescem r\u00e1pido ou j\u00e1 t\u00eam cultura de sigilo, isso exige uma mudan\u00e7a comportamental que leva tempo.<\/p>\n\n\n\n O artigo destaca que, em equipes remotas e h\u00edbridas, \u00e9 ainda mais importante que a lideran\u00e7a crie oportunidades de conex\u00e3o significativa entre os colegas. Isso inclui organizar eventos presenciais de alinhamento de metas e prop\u00f3sito, reuni\u00f5es de colabora\u00e7\u00e3o para iniciar projetos e tamb\u00e9m eventos sociais com foco em descontra\u00e7\u00e3o. Sentir que o colega se interessa pelo seu bem-estar gera seguran\u00e7a, confian\u00e7a e suporte emocional, evitando grandes quedas no desempenho do grupo.<\/p>\n\n\n\nTranspar\u00eancia<\/a> aumenta a agilidade e a efici\u00eancia<\/strong> da equipe<\/h2>\n\n\n\n
Transpar\u00eancia<\/a> em grandes corpora\u00e7\u00f5es<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
Autogest\u00e3o<\/a> e autorregula\u00e7\u00e3o <\/strong>das equipes<\/h2>\n\n\n\n
Crie oportunidades para conex\u00f5es significativas<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
Conclus\u00e3o<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
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\n\n\n\nPerguntas frequentes sobre como liderar uma equipe de alto desempenho<\/h2>\n\n\n\n
O que define uma equipe de alto desempenho segundo o artigo?<\/h3>\n\n\n\n
Por que a falta de autonomia da equipe pode ser culpa do l\u00edder?<\/h3>\n\n\n\n
Como o l\u00edder deve compartilhar a vis\u00e3o estrat\u00e9gica com a equipe?<\/h3>\n\n\n\n
O que \u00e9 transpar\u00eancia radical e como aplic\u00e1-la em empresas maiores?<\/h3>\n\n\n\n
Como liderar equipes remotas e h\u00edbridas de alto desempenho?<\/h3>\n\n\n\n