{"id":6751,"date":"2026-08-18T15:44:30","date_gmt":"2026-08-18T18:44:30","guid":{"rendered":"https:\/\/upskillplatform.com\/?p=6751"},"modified":"2026-08-18T15:47:42","modified_gmt":"2026-08-18T18:47:42","slug":"estrategia","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/upskillplatform.com\/es\/artigos\/estrategia\/","title":{"rendered":"A Microsoft n\u00e3o mudou a estrat\u00e9gia primeiro. Mudou o comportamento de quem lidera."},"content":{"rendered":"
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A virada liderada por Satya Nadella mostra por que estrat\u00e9gia e tecnologia n\u00e3o produzem seu melhor resultado sem l\u00edderes capazes de aprender, escutar e mudar o pr\u00f3prio comportamento.<\/em><\/p>\n

<\/p>\n

Em mais de 25 anos formando l\u00edderes, tenho visto um padr\u00e3o se repetir: empresas investem grandes quantias em estrat\u00e9gia, tecnologia e processos, mas nem sempre dedicam a mesma aten\u00e7\u00e3o ao desenvolvimento das pessoas respons\u00e1veis por transformar tudo isso em execu\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

<\/p>\n

\u00c9 a\u00ed que surge um dos pontos cegos mais comuns nas organiza\u00e7\u00f5es: cobrar mais colabora\u00e7\u00e3o, inova\u00e7\u00e3o e performance sem preparar as lideran\u00e7as para criar o ambiente em que esses comportamentos possam acontecer.<\/p>\n

<\/p>\n

A transforma\u00e7\u00e3o da Microsoft sob a lideran\u00e7a de Satya Nadella ajuda a entender essa rela\u00e7\u00e3o. E ela pode ser resumida numa cadeia que orienta tudo o que penso sobre desenvolvimento:<\/p>\n

<\/p>\n

Desenvolvimento da lideran\u00e7a \u2192 mudan\u00e7a de comportamento \u2192 ambiente mais prop\u00edcio \u00e0 contribui\u00e7\u00e3o \u2192 melhor execu\u00e7\u00e3o \u2192 performance.<\/strong><\/p>\n

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Quando compet\u00eancia t\u00e9cnica j\u00e1 n\u00e3o era suficiente<\/strong><\/h2>\n

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Quando Nadella assumiu como CEO, em fevereiro de 2014, a Microsoft continuava financeiramente s\u00f3lida. O problema era outro: havia perdido relev\u00e2ncia em movimentos importantes da ind\u00fastria, como smartphones, busca e servi\u00e7os digitais em outras plataformas.<\/p>\n

<\/p>\n

Internamente, relatos de executivos e estudos publicados pela Harvard Business Review descrevem uma organiza\u00e7\u00e3o marcada por silos, disputas entre \u00e1reas e uma cultura na qual demonstrar que se tinha a resposta certa podia ser mais valorizado do que construir uma resposta melhor com outras pessoas. Reuni\u00f5es podiam se transformar em testes de intelig\u00eancia. A colabora\u00e7\u00e3o ficava mais dif\u00edcil justamente quando a empresa mais precisava combinar conhecimentos para responder ao mercado.<\/p>\n

<\/p>\n

O desafio, portanto, n\u00e3o era apenas encontrar uma estrat\u00e9gia melhor. Era desenvolver l\u00edderes capazes de executar a estrat\u00e9gia de outra maneira.<\/p>\n

<\/p>\n

De “sabe-tudo” para “aprende-tudo”<\/strong><\/h2>\n

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Nadella sintetizou a mudan\u00e7a numa express\u00e3o que se tornou conhecida dentro da Microsoft: deixar de ser uma empresa de “sabe-tudo” para se tornar uma empresa de “aprende-tudo”.<\/p>\n

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O l\u00edder “sabe-tudo” entra numa conversa preocupado em demonstrar dom\u00ednio, defender sua posi\u00e7\u00e3o e encontrar falhas na ideia do outro. O l\u00edder “aprende-tudo” continua sendo exigente, mas usa perguntas, escuta e diferentes perspectivas para chegar a uma decis\u00e3o melhor.<\/p>\n

<\/p>\n

Essa mudan\u00e7a altera o comportamento das equipes. Quando o l\u00edder precisa sempre estar certo, as pessoas tendem a levar apenas informa\u00e7\u00f5es que confirmem sua vis\u00e3o. Quando o l\u00edder demonstra que pode aprender e mudar de posi\u00e7\u00e3o, problemas aparecem mais cedo, diverg\u00eancias se tornam mais produtivas e o conhecimento deixa de ficar preso em poucas pessoas.<\/p>\n

<\/p>\n

\u00c9 nesse ponto que desenvolvimento de lideran\u00e7a come\u00e7a a se transformar em performance.<\/p>\n

<\/p>\n

Empatia como capacidade de perceber melhor<\/strong><\/h2>\n

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Parte da forma como Nadella compreende a lideran\u00e7a nasceu de sua experi\u00eancia pessoal. Seu primeiro filho, Zain, nasceu com paralisia cerebral. Nadella relata que, durante algum tempo, viveu a situa\u00e7\u00e3o pensando no impacto sobre os pr\u00f3prios planos \u2014 at\u00e9 que, observando a dedica\u00e7\u00e3o da esposa, Anu, percebeu que precisava deslocar o olhar: a quest\u00e3o central n\u00e3o era o que havia acontecido com ele, mas o que seu filho estava vivendo. Foi Anu quem lhe apresentou o livro Mindset<\/em>, de Carol Dweck, que ajudou a dar linguagem \u00e0 transforma\u00e7\u00e3o que ele buscaria na Microsoft.<\/p>\n

<\/p>\n

No ambiente de trabalho, empatia n\u00e3o significa concordar com todos, evitar conversas dif\u00edceis ou reduzir expectativas. Significa ampliar a qualidade das informa\u00e7\u00f5es consideradas antes de decidir.<\/p>\n

<\/p>\n

A empatia n\u00e3o substitui a performance. Ela melhora a percep\u00e7\u00e3o necess\u00e1ria para alcan\u00e7\u00e1-la.<\/p>\n

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Cultura muda quando o comportamento muda<\/strong><\/h2>\n

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A transforma\u00e7\u00e3o da Microsoft n\u00e3o ficou restrita a discursos sobre mentalidade. A empresa passou a realizar encontros mensais em que colaboradores podiam fazer perguntas \u00e0 lideran\u00e7a, inclusive por canais an\u00f4nimos. E os crit\u00e9rios de reconhecimento passaram a valorizar n\u00e3o apenas o resultado individual, mas a contribui\u00e7\u00e3o de cada profissional para o sucesso de outras pessoas.<\/p>\n

<\/p>\n

Aqui est\u00e1 uma diferen\u00e7a que vejo fazer falta em muitas empresas: desenvolvimento de lideran\u00e7a n\u00e3o acontece por transmiss\u00e3o de conceitos. Ele precisa chegar \u00e0s reuni\u00f5es, aos crit\u00e9rios de avalia\u00e7\u00e3o, \u00e0s conversas de feedback e \u00e0 forma como os problemas s\u00e3o tratados. Se o l\u00edder participa de um treinamento, mas retorna a um ambiente que recompensa os mesmos comportamentos anteriores, pouco muda.<\/p>\n

<\/p>\n

L\u00edderes s\u00e3o pontos de multiplica\u00e7\u00e3o. Duas equipes podem receber a mesma meta, trabalhar com a mesma tecnologia e seguir o mesmo processo \u2014 e ainda assim apresentar resultados diferentes, se uma delas for conduzida por um l\u00edder que concentra decis\u00f5es e reage mal a questionamentos, enquanto a outra tem uma lideran\u00e7a que cria clareza, distribui responsabilidade e aprende com a execu\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

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Por isso, desenvolver lideran\u00e7as n\u00e3o \u00e9 benef\u00edcio nem evento isolado. \u00c9 uma interven\u00e7\u00e3o sobre a capacidade de execu\u00e7\u00e3o da organiza\u00e7\u00e3o. E exige diagn\u00f3stico dos comportamentos que limitam cada l\u00edder, pr\u00e1tica concreta no dia a dia, feedback e continuidade \u2014 cursos ampliam conhecimento; mudan\u00e7a de comportamento exige acompanhamento.<\/p>\n

<\/p>\n

O que os n\u00fameros permitem concluir<\/strong><\/h2>\n

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Os resultados da Microsoft na gest\u00e3o Nadella s\u00e3o expressivos: entre os anos fiscais de 2014 e 2026, a receita passou de US$ 86,8 bilh\u00f5es para US$ 331,8 bilh\u00f5es, e o lucro operacional, de US$ 27,8 bilh\u00f5es para US$ 155,2 bilh\u00f5es.<\/p>\n

<\/p>\n

Esse crescimento n\u00e3o pode ser atribu\u00eddo apenas \u00e0 cultura \u2014 Azure, assinaturas, abertura a outras plataformas, aquisi\u00e7\u00f5es e IA tiveram papel decisivo. Mas executar essas mudan\u00e7as numa organiza\u00e7\u00e3o global exigia l\u00edderes capazes de atravessar fronteiras internas, abandonar certezas antigas e coordenar milhares de pessoas em torno de novas prioridades.<\/p>\n

<\/p>\n

Cultura n\u00e3o \u00e9 uma alternativa \u00e0 estrat\u00e9gia. \u00c9 o conjunto de comportamentos que determina como a estrat\u00e9gia ser\u00e1 executada.<\/p>\n

<\/p>\n

O que isso muda para quem lidera hoje<\/strong><\/h2>\n

<\/p>\n

\u00c9 exatamente essa cadeia que estruturamos na Upskill, no que chamamos de Mentoria-as-a-Service: diagn\u00f3stico do comportamento e dos gaps de cada l\u00edder, pr\u00e1tica acompanhada com mentores humanos e apoio do mentorIA, e mensura\u00e7\u00e3o at\u00e9 a mudan\u00e7a chegar \u00e0 equipe. O humano transforma. A IA sustenta e amplifica.<\/p>\n

<\/p>\n

Mas a pergunta que deixo n\u00e3o \u00e9 sobre a Microsoft, nem sobre a Upskill.<\/p>\n

<\/p>\n

Quando foi a \u00faltima vez que voc\u00ea perguntou ao seu time como ele percebe a sua lideran\u00e7a \u2014 e realmente ouviu a resposta com abertura para mudar alguma coisa?<\/p>\n

Quer ver como isso pode se replicar na pr\u00e1tica, com o seu contexto?<\/p>\n

Agende uma demonstra\u00e7\u00e3o<\/a>.<\/p>\n

<\/p>\n

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<\/p>\n

Fontes: <\/em>https:\/\/hbr.org\/2023\/02\/how-microsoft-became-innovative-again?language=pt<\/i><\/a><\/p>\n

 <\/div>\n

<\/p>\n

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