Nem um nem outro. \u00c9 comum ouvirmos que as novas gera\u00e7\u00f5es n\u00e3o aguentam a press\u00e3o, querem fazer tudo com a IA sem pensar criticamente e precisam de altas recompensas para pouco esfor\u00e7o. Por outro lado, o l\u00edder com mais de 40 ou 50 anos pode ser julgado como o \u201cchefinho\u201d que cobra demais, comunica-se mal e est\u00e1 adoecendo as equipes. Mas o grande vil\u00e3o da sustentabilidade dos neg\u00f3cios \u00e9 a falta de suporte e forma\u00e7\u00e3o cont\u00ednua do l\u00edder bem como a cultura de esperar resultados sem desenvolver as pessoas.<\/p>\n\n\n\n
Neste artigo:<\/p>\n\n\n\n
Tanto l\u00edderes quanto equipes est\u00e3o esgotados diante de tantas mudan\u00e7as e incertezas. \u00c9 comum que busquemos um culpado, mas como Amy Webb bem colocou na sua fala do \u00faltimo SXSW, estamos numa era de converg\u00eancias. N\u00e3o d\u00e1 mais para olhar para os acontecimentos de maneira fragmentada: \u201co problema \u00e9 a lideran\u00e7a ultrapassada ou a gera\u00e7\u00e3o Z ou as redes sociais ou a guerra no Oriente\u201d.<\/p>\n\n\n\n
\u00c9 justamente a interse\u00e7\u00e3o e interdepend\u00eancia desses diversos fatores que t\u00eam tornado t\u00e3o dif\u00edcil compreender como devemos agir, tomar decis\u00f5es e nos relacionarmos no trabalho – n\u00e3o importa a posi\u00e7\u00e3o que se ocupa na empresa.<\/p>\n\n\n\n
E isso se repercute em n\u00fameros que voc\u00ea j\u00e1 deve ter visto em tantos outros artigos e reportagens: apenas 39% dos trabalhadores brasileiros se declararam engajados no trabalho em 2025 (Engaja S\/A, estudo da Flash em parceria com a FGV EAESP). <\/p>\n\n\n\n
O relat\u00f3rio State of the Global Workplace 2025, da Gallup, confirma que isso n\u00e3o \u00e9 s\u00f3 no Brasil. Apenas 21% dos trabalhadores no mundo se consideram engajados \u2014 a segunda queda nos \u00faltimos 12 anos. <\/p>\n\n\n\n
O que \u00e9 mais revelador \u00e9 que grupo que mais perdeu engajamento n\u00e3o foi o colaborador de base, nem o jovem da Gera\u00e7\u00e3o Z. Foi o gestor. O engajamento dos l\u00edderes caiu de 30% para 27% globalmente. No Brasil, foi ainda mais expressivo: entre executivos, de 72% para 65% em um \u00fanico ano; na m\u00e9dia ger\u00eancia, de 54% para 49%.<\/p>\n\n\n\n
A gente n\u00e3o est\u00e1 falando de uma gera\u00e7\u00e3o que n\u00e3o quer trabalhar. A gente est\u00e1 falando de uma crise de lideran\u00e7a \u2014 que come\u00e7a no topo e desce em cascata por toda a organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n
E isso tem raiz hist\u00f3rica. A maioria dos l\u00edderes que hoje ocupam cargos de gest\u00e3o \u2014 de gerentes a diretores e C-levels \u2014 foi formada num modelo em que resultado era a \u00fanica m\u00e9trica que importava. Resultado a qualquer custo. Press\u00e3o como ferramenta de motiva\u00e7\u00e3o. Hierarquia como sin\u00f4nimo de respeito. Eles aprenderam isso observando seus pr\u00f3prios chefes, em empresas onde a lealdade se media em anos de casa e o volume de trabalho, em horas extras. N\u00e3o existia vocabul\u00e1rio para falar de prop\u00f3sito, de pertencimento, de sa\u00fade emocional no trabalho.<\/p>\n\n\n\n
As equipes de hoje s\u00e3o formadas por pessoas que cresceram com acesso irrestrito \u00e0 informa\u00e7\u00e3o, sabem que t\u00eam escolhas, e acreditam que o trabalho precisa ter sentido. A Gera\u00e7\u00e3o Z, que em 2025 j\u00e1 superou os Baby Boomers em n\u00famero de trabalhadores em tempo integral segundo o Glassdoor, n\u00e3o rejeita o trabalho, mas sim horas de trabalho extenuantes e sem significado.<\/p>\n\n\n\n
Segundo o ManpowerGroup, 47% dos profissionais dessa gera\u00e7\u00e3o cogitam pedir demiss\u00e3o nos pr\u00f3ximos seis meses \u2014 e o que mais pesa nessa decis\u00e3o n\u00e3o \u00e9 o sal\u00e1rio, mas a falta de crescimento real, de conex\u00e3o com o prop\u00f3sito da empresa, de conversas genu\u00ednas com a lideran\u00e7a.<\/p>\n\n\n\n
Mas precisamos reconhecer: isso n\u00e3o \u00e9 um problema da Gera\u00e7\u00e3o Z. Colaboradores de todas as idades est\u00e3o sendo afetados por fen\u00f4menos que v\u00e3o muito al\u00e9m do trabalho. O consumo compulsivo de redes sociais fragmenta a aten\u00e7\u00e3o e distorce a percep\u00e7\u00e3o de recompensa. As apostas online criaram um ciclo de gratifica\u00e7\u00e3o imediata que o trabalho n\u00e3o consegue competir. O volume de informa\u00e7\u00e3o e est\u00edmulos que todo mundo recebe consome energia mental antes mesmo do expediente come\u00e7ar. O l\u00edder que n\u00e3o entende esse contexto vai interpretar como falta de comprometimento o que, muitas vezes, \u00e9 esgotamento.<\/p>\n\n\n\n
A pergunta certa n\u00e3o \u00e9 “por que minha equipe n\u00e3o est\u00e1 engajada?” A pergunta certa \u00e9: o que eu aprendi sobre lideran\u00e7a ainda funciona para as pessoas que eu lidero hoje?<\/p>\n\n\n\n
Em mais de 25 anos mentorando executivos e l\u00edderes, eu acompanhei esse choque de perto. N\u00e3o como teoria \u2014 como realidade concreta de pessoas que chegavam para a mentoria achando que o problema estava na equipe, e foram descobrindo que o problema estava no modelo que elas mesmas reproduziam.<\/p>\n\n\n\n
Um caso que me marcou foi o de um diretor de opera\u00e7\u00f5es de uma multinacional do setor industrial. Carreira s\u00f3lida, formado numa cultura de alta performance, comprometido com os resultados. Ele chegou para a primeira sess\u00e3o com uma queixa direta: “Minha equipe est\u00e1 mole. Ningu\u00e9m tem senso de urg\u00eancia. Fico falando a mesma coisa e n\u00e3o adianta.”<\/p>\n\n\n\n
Nas primeiras sess\u00f5es, ficou claro que a equipe n\u00e3o estava mole. Estava invis\u00edvel para ele. O diretor repassava a press\u00e3o que recebia da diretoria exatamente da forma como havia aprendido: com cobran\u00e7a direta, prazos apertados, sem explicar o contexto. A equipe \u2014 formada por pessoas entre 25 e 40 anos \u2014 respondia com o \u00fanico recurso que tinha: dist\u00e2ncia emocional. Faziam o m\u00ednimo para n\u00e3o serem demitidos. Os melhores j\u00e1 estavam com um p\u00e9 fora.<\/p>\n\n\n\n
No entanto, este l\u00edder n\u00e3o tinha consci\u00eancia de que o comportamento dele \u00e9 que estava minando o engajamento e a produtividade da equipe. O modelo que esse l\u00edder aprendeu n\u00e3o era errado para o contexto em que foi criado. Funcionava. O problema \u00e9 que ele continuou operando no piloto autom\u00e1tico enquanto o contexto ao redor, as necessidades e expectativas dos profissionais que liderava mudava completamente.<\/p>\n\n\n\n
Outro caso parecido, foi o de uma gestora do segmento de tecnologia. Equipe jovem, talentosa, vol\u00e1til. Em dois anos, ela havia perdido quatro colaboradores de alto potencial. Todos sa\u00edram falando em “falta de perspectiva”. Nas conversas de desligamento, as palavras se repetiam: “N\u00e3o me sentia visto.” “N\u00e3o sabia para onde estava caminhando.” “N\u00e3o me sentia parte de algo maior.”<\/p>\n\n\n\n
A gestora tinha indicadores impec\u00e1veis. Entregava resultado. Mas havia uma lacuna grande entre o que ela comunicava e o que a equipe precisava ouvir. Ela sabia falar de metas. N\u00e3o sabia falar de prop\u00f3sito. Sabia cobrar. N\u00e3o sabia reconhecer. Sabia entregar. N\u00e3o sabia desenvolver.<\/p>\n\n\n\n
Nos dois casos, o padr\u00e3o \u00e9 o mesmo: l\u00edderes tecnicamente competentes, genuinamente comprometidos com resultados financeiros, mas operando com um repert\u00f3rio que n\u00e3o alcan\u00e7a mais as pessoas que lideram. E os dois tinham plena capacidade de mudar. O que faltava era um processo de desenvolvimento real \u2014 n\u00e3o um treinamento pontual, mas um acompanhamento cont\u00ednuo que transformasse, de verdade, a forma de pensar e agir.<\/p>\n\n\n\n
Existe um equ\u00edvoco muito comum nas organiza\u00e7\u00f5es: achar que promover algu\u00e9m \u00e0 lideran\u00e7a \u00e9 suficiente para que essa pessoa saiba liderar. Como se o cargo viesse com um manual de comportamentos, com habilidades de comunica\u00e7\u00e3o, com intelig\u00eancia emocional e com capacidade de desenvolver outras pessoas.<\/p>\n\n\n\n
N\u00e3o vem. E os dados mostram isso com clareza.<\/p>\n\n\n\n
A Gallup calculou que, em equipes com gestores altamente engajados e preparados, o engajamento do time pode chegar a 70%. Quando o gestor est\u00e1 desconectado \u2014 t\u00e9cnico, mas emocionalmente ausente \u2014 esse potencial despenca. O mesmo relat\u00f3rio mostra que treinamento isolado move o bem-estar de gestores de 28% para 34%. Mas quando esse treinamento \u00e9 combinado com acompanhamento cont\u00ednuo, o \u00edndice sobe para 50%. Isso n\u00e3o surpreende quem trabalha com desenvolvimento de lideran\u00e7a h\u00e1 mais de duas d\u00e9cadas. A transforma\u00e7\u00e3o real de comportamento n\u00e3o acontece num workshop de dois dias, nem num curso online. Ela acontece semana a semana, sess\u00e3o a sess\u00e3o \u2014 quando o l\u00edder tem um espa\u00e7o para trazer seus desafios reais, receber uma devolutiva honesta, e praticar novas formas de agir antes que o pr\u00f3ximo conflito bata \u00e0 porta.<\/p>\n\n\n\n